企业跨文化管理浅析

黄丹莉

(武汉语言文化职业学院，湖北武汉430202)

企业跨文化管理浅析

黄丹莉

(武汉语言文化职业学院，湖北武汉430202)

无论是中国企业走向国际市场，还是国外企业跨文化经营，都不可避免地会产生文化冲突与矛盾。如何解决这些冲突与矛盾，已成为跨文化企业在管理上所面临的难题与挑战。在对跨文化冲突的表现形式进行分析的基础上，提出了跨文化企业管理的基本实现思路。

跨文化;企业管理;文化冲突

2005年1月，上汽集团出资5亿美元正式收购韩国双龙汽车48.92%的股权，成为双龙第一大股东。2008年12月，双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留中方管理人员，最终双龙汽车不得不放弃整改方案。2009年1月5日，为缓解双龙短期现金流压力，上汽集团提供259亿韩元资金援助双龙，但对于上汽提出的裁员2000人，双龙工会则拒绝接受。之后，双龙爆发了为期77天的占厂罢工，最终导致上汽收购双龙的失败。上汽并购双龙的失败原因之一就是对工会的重视程度不够，对工会文化认识缺乏，致使民族文化和企业文化难以融合。因为在韩国，没有一个人认为工会是弱者，韩国是一个工会掌控企业生死的国家。在韩国，工会仅凭公司将停车场移走的理由就能进行罢工。此番情况下，国际化道路中的跨文化交融成了重要的一环。企业与当地民众的冲突究竟该何去何从?因此，尽可能的弱化文化差异或冲突，是当前跨文化企业经营管理、全球竞争的重要课题。

一、企业跨文化管理的内涵及特征

随着企业全球化浪潮的推进，跨文化管理逐步得到企业的日益重视。所谓“跨文化”是指在全球化中，社会流动性增加和种族混杂造成的一种社会现象。这种现象的本质是改变传统和现存的文化，是创造新文化。跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值［1］。

由以上概念可知，跨文化管理的特征主要体现在以下四个方面：其一，人员结构的多元化。因其文化背景的差异，跨文化企业中多元的人员结构易引起沟通障碍。其次，经营环境的复杂化。组织成员经营理念及管理风格上的不同会导致企业管理上的混乱。文化是影响人力资源管理有效性最为重要的因素，跨文化管理会造成管理决策及政策制定上复杂程度的变化，甚至带来运营成本的增加。再次，文化认同的过程化。文化的差异及冲突的客观存在，要求全员长期的参与、沟通、融合，最终形成独有的企业文化。最后，管理风险的扩大化。各地政治、法律、体质、价值环境的差异，由此引发的劳动关系问题很可能导致管理失败。

二、当前跨文化冲突的表现形式

不同民族、社区和集团的文化，有不同的价值目标和价值取向，并且常常各自以自己的文化为优越，视其他文化为危险物。当它们在传播、接触的时候，便产生了竞争、对抗甚至企图消灭对方的状况，此种冲突叫做文化冲突。跨文化冲突具体表现在如下几个方面(这里主要指中西文化冲突)。

(一)言行举止观的冲突

行为者双方文化意义象征符号系统的不同理解，常常造成跨文化管理的冲突，也就是通常双方所要表达方式的意义不同而引起的冲突。这些表达方式通常通过说话、面部表情、身体手势、动作举止等表现出来。来自不同国家具有不同文化背景的人汇集到一起共同工作，通常一个手势或者一句话就可能产生很大的矛盾，尤其当自己的上司是外国人的时候，可能会因此而失去自己喜欢的工作。例如，当接待马来西亚客人时，在指示地点、物品或他人时，通常不可使用右手的食指，反而应用右手的拇指且另外四指紧握，才是正确的指示方法。进餐时必须用右手，否则会被视为不礼貌。如不得不用左手用餐或取餐具，应先向他人道歉。因为马来人视左手为不洁，用左手便是失礼。如果接待人员不知道这一礼节，有可能一次合作谈判最后以失败收场。

(二)领导风格观的冲突

领导风格的冲突，常常伴随着的是决策方面的改变。“我说是这样，就是这样!”这是中国老板常说的一句话。在中国以及亚洲的营商环境中，客户之间或许更认同这种斩钉截铁的行事风格。但在西方这是完全不被接受的，如果一个习惯于亚洲企业文化的中国员工对西方老板说“你是老板，你说了算”，那必然会激怒后者，因为西方企业文化中绝不认同因为职位等级而放弃话语权的做法。他们更愿意获得一份分析报告，里面包含各种解决问题的可能，以及各解决方法所造成的后果，然后自己去衡量要选哪一种。一个企业，如果决策层出问题，后面再好的计划都不能执行，领导风格观对于一个企业的发展是至关重要的。美国人注重自我，尊重他人，注重内容胜于形式，提高了效率，返朴归真。中国人注重集体，领导他人。反映到具体问题上，就是不停地想统一思想，说服他人。

(三)文化价值观的冲突

文化价值观是指文化领域里一些现代和历史被重视和被否认的理论及言行所引起的感想。通俗来讲，即认为什么样的文化是好的，什么样的文化是不好的。它包含两个方面，一个是对好的文化的判定，另一个是对于不好的文化的判定［2］。西方比较强调个人主义，个人的权利，个人的自由。他们一个重要的观念是一切靠个人奋斗，追求个人能力的最大发挥;而中方文化比较强调集体主义，集体主义是以一切言论和行动是否符合广大人民群众的集体利益为最高标准的思想，是共产主义道德和无产阶级世界观的重要内容，有很强烈的归属性，崇拜祖先，遵循传统。中国交朋友是一种感情交流、相互帮助，而美国交朋友大多是一种商业行为。中国是以家庭、集体、国家为重的，而美国强调的是个人。

(四)人力资源管理观的冲突

每当我们寻找一份工作，看到很多的招聘启示上面都明确写着任职要求，无不例外都有学历和工作经历要求，如果第一关学历不能达到企业所要求的，即使你能力再好，也可能与这份工作擦肩而过;而国外的企业在选拔人才时往往把能力放在第一位，往往会问你能够做什么。学习过人力资源管理的人都会知道，文化是人力资源管理的最重要的输入之一。当一个面试官看到一个人的简历上有很多工作经历时，从简历上给他的第一印象就是这个人喜欢“跳槽”，从而考虑到今后人才的发展培训问题，可能会以某些条件和理由限制人才的提升。但是西方企业却认为，人才流动能够给企业带来更强的生命力，带来新的思想与战略方法，形成企业人力资源在年龄、知识、技巧等方面的合理结构。企业对职员的各种培训以及人员双向选择既是吸引人才、留住人才的途径，也是企业的一种社会责任。

三、企业跨文化管理的基本实现思路

文化冲突与矛盾对企业跨文化管理是全方位的，贯彻始终的。解决跨文化冲突的关键不是改变文化，而是应努力适应当前文化，使跨文化趋于融合。奇瑞汽车，曾经只是一个名不见经传的国产汽车公司，由地方政府支持扶助而起。而今，却被认为是中国汽车业迅速崛起的一匹黑马。它准确定位，将目标瞄准国际市场，不断努力创新，经历重重磨难，先后将商业触角伸至叙利亚等中东国家。几经波折，面对俄罗斯政府政策的干扰，不屈不挠依然在俄罗斯寻求市场维护自己形象;而在澳大利亚也有了发展前景。奇瑞利用自身优势，结合当地文化特点，抓住世界经济波动所带来的机遇，为自己的跨国发展奠定了良好的开端。面对文化冲突，奇瑞高层在坚持自己原则的同时也较快适应了他国文化［3］。这就是奇瑞能够不断提升汽车销售量，打开国际市场的原因。那么该如何将不同文化融合，使企业跨文化管理做出像奇瑞汽车这样的成效呢?

(一)分析文化差异，从文化差异中得到竞争优势

要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的个人需求、文化价值观、宗教信仰、沟通模式、规章典范等，对企业中存在的多种文化进行剖析，找出对企业经营有利的机遇与挑战，洞悉异地文化、政治及经济环境，更恰当地理解另一种文化的消费者的需求和期望，以此来找出竞争优势，提高竞争力，推进文化融合，让总体文化共同作用的效率大于各个部分独自作用简单相加的总和。例如：可以提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力;更宽广的视野和精密的分析丰富了领导者决策的有力素材，提高了领导层决策的过程质量;通过视角的多样性可提高公司的创造力;同时还提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力等。

(二)确立主体文化，从主体文化中建立共同目标

根据企业特点，决定企业采取哪种方式进行文化融合，最终确立企业的主体文化。在进行文化融合的过程中，最重要的一点就是要因地制宜，因企管理，因人施教，探索一种最适合企业生存和发展的企业文化，从而建立共同的奋斗目标，最终实现企业、员工、社会“三赢”的局面。曾经家乐福坚持走法国式经营道路，把法国公司的套路照搬到韩国，结果出现了水土不服的问题。又如沃尔玛在德国的经营失败，缺乏规模经营导致其竞争不过当地折扣店，沃尔玛在德国的教训之一就是要充分利用本地人进行管理。该公司最初在德国开店的时候都用美国人管理分店，而这些美国主管根本不清楚德国消费者需要什么。举例来说，沃尔玛在店里出售小包装的生肉，但其实德国人喜欢从肉店买肉。在韩国，家乐福分店的货架比韩国本地零售店高，也给消费者带来很大不便。

(三)加强文化培训，从文化培训中建设高素质管理团队

跨文化企业有了主体文化，有了共同的目标，接下来就是跨文化培训。对子公司的员工尤其是管理人员进行跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员工，进行文化敏感性训练［4］。将具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的培训，打破他们心中的文化障碍和角色束缚，增强他们对不同文化环境的反应和适应能力。将这个过程与企业跨文化管理团队的建设相结合，建设一支高素质管理团队，这同样也是应对强度最高的跨文化管理有力手段的挑战。

(四)设立反馈系统，从反馈系统中评价管理的高效性

仅有授权而不是实施反馈控制机制会招致许多麻烦。设立了反馈机制可以检验已经融合的主体文化相比之前的文化矛盾与冲突是否已经在减弱，是否有利于企业的发展，是否提高了企业的竞争力，从而及早发现问题，及时采取解决办法，提高企业跨文化管理的高效性。这里的反馈可以是言语的，也可以是非言语的。例如，领导向会计要上个月的财务报表，会计没有任何反应行为，这就是非语言的反馈。

全球管理者必须能够意识到，文化的差异对企业内外部都有影响。文化意识上的缺乏对参与市场竞争的组织极为不利。一个组织如果不按照其成员的感受的价值观来进行管理，就可能产生冲突，为了有效地管理，必须认识并理解其成员的价值观和信仰。希望在不久的将来，每一个跨文化企业都能够经营得“有声有色”，经得起“外来的和尚会念经”这样一句中国谚语。

［1］郑兴山.跨文化管理［M］.中国人民大学出版社，2010.

［2］王雪，刘宝学.跨文化企业管理中人际关系的沟通［J］.河北企业，2008，(6).

［3］魏小军.跨文化管理精品案例［M］.上海交通大学出版社，2006.

［4］胡庆江，马丽兵.海外企业跨文化冲突管理［J］.商业时代，2005，(5).

F406.11

A

1672-1047(2011)06-0083-03

10.3969/j.issn.1672-1047.2011.06.21

2011-11-15

黄丹莉，女，湖北枝江人，工商管理硕士。研究方向：企业战略管理。

［责任编辑：王梓林］