人力资源绩效管理分析

福建龙岩 张庆文

人力资源绩效管理分析

福建龙岩 张庆文

一、人力资源绩效管理的目的

1. 实施战略。绩效管理系统把员工的工作活动、组织战略目标和人力资源战略目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高组织绩效，从而实现组织的战略目标。组织战略制订之后，要想得到成功实施，需要对实施过程进行有效管理，精心设计绩效管理控制系统是必不可少的，它具备引导与控制战略实施的功能和作用。

2. 加强管理。绩效管理不仅为组织的管理决策提供绩效管理信息，而且为薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效决策等提供必要的信息依据。绩效管理通过绩效计划为战略目标的分解和战略实施确定具体的行动方案；通过对实施过程的监督与控制，优化配置人力资源，确保实现既定目标；特别是通过绩效评价与反馈，暴露出潜藏于内部的问题，使管理层能够及时应对。

3. 利于开发。在绩效管理的实施过程中，能够让组织及时发现员工的不足之处，以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作。然而绩效管理系统并不仅仅是要指出员工不足的方面，同时还要找出导致问题的原因。这样，才能更加有效地提高员工的技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发性目的。

二、人力资源绩效管理中存在的问题

1. 对绩效管理认识不足，致使绩效管理和绩效考核概念混淆。我国目前有许多管理观念还比较落后，对绩效管理的认识比较模糊，往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。更有很多人认为，绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核，然后将考核结果与工资、奖金挂钩，用于激发员工工作热情。结果，奖金发放成为绩效管理的唯一目的。这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。

2. 管理者缺乏相应的能力和必要的培训，出现人力资源管理能力的薄弱。现代管理要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多人忽视对中层管理者的培训开发，没有及时为他们提供有关的能力培训。这就造成一些管理者不会作计划，或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效地沟通。而绩效管理体系中最重要的是对绩效考评结果的运用，将其用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面。但是由于人力资源管理体系的薄弱，以及人员培训、职业生涯规划等工作的“空白”，使得绩效考评结果仅仅与薪酬调整挂钩，其结果必然是偏离了绩效管理改善管理双方关系的初衷，造成了管理双方更为敌对的局面。

3. 绩效管理缺乏系统性，对员工缺乏激励作用。绩效管理是一项持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。目前，有的缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离；绩效考评标准模糊、不切实际；绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果没有及时对员工反馈；绩效考评与人力资源管理的其他环节（如培训、职业发展）相分离，致使仅有的绩效考评也流于形式。

4. 现行绩效管理方案不合理，大多流于形式。许多方案没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，或者仅是简单地考核其出勤率等量化指标。许多人错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。此外，一些员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。有些尽管也存在着各种形式的考核，但没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些尽管在年初也制订了计划和奖罚办法，但年终时并没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，不能有效地对员工进行激励和约束。

三、人力资源绩效管理的实施策略

1. 提高对绩效管理的认识。一是提高对绩效管理的认识。绩效考核与绩效管理有着明显的差异：绩效考核是一套结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性和结果，考察员工的实际绩效是绩效管理中的关键环节；绩效管理是人力资源管理的核心内容，是通过持续开放的沟通过程，形成组织目标，并指导员工做出有目标达成的行为。所以，绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统性管理。二是让绩效管理易于实施。绩效管理其实就是一个不断制订目标、检查目标、寻找对策的过程，是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。西方绩效管理理论提供了平衡记分卡、关键绩效指标等工具，但目前国内某些单位不一定要生硬地照搬这些工具，可以针对绩效管理的不同目的，选取一些符合自己实际情况、便于操作的指标，并在实际应用中逐步对其完善，形成绩效管理体系。

2. 灵活运用绩效管理。绩效管理会花费很大的有形和无形成本，可以将经常性的柔性管理和间歇性的硬性考核相结合，适当拉长员工考核周期，降低硬性考核的频度。但是在日常的柔性管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时进行反馈，采取当面赞扬或批评等方式体现考核结果；多样化运用考核结果，特别是将其与员工能力培训、职位晋升以及员工的职业生涯发展等相结合，提高绩效管理的灵活性。

3. 充分运用沟通激励的管理手段。著名组织管理学家巴纳德认为，“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，也就没有管理。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：在绩效计划阶段，需要上下级在共同沟通基础上达成对工作任务的一致认识；在绩效管理阶段管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且还能大大提高员工的工作满意度，有效降低关键岗位的人员流失率；在绩效反馈阶段，管理者更是要与员工进行深入讨论，寻找问题所在，探求解决方法，使绩效管理真正达到激励员工、提高绩效的目的。因此，有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。

4. 加强从结果管理到过程管理的系统性管理。传统的绩效考核仅仅侧重对绩效结果的评价，是一种事后控制。绩效管理不仅强调行为的结果，而且重视达成目标的过程，是对结果和过程的共同管理。过程管理体现在整个绩效管理系统中的各个环节，不仅体现在绩效目标的确定与沟通过程，体现在绩效计划设计与确定过程，更体现在绩效考核结果的反馈与改进的过程中，它是在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效。因此，绩效管理是从结果管理到过程管理的系统性管理。只有通过对完成绩效的行为、过程和能力的系统性管理，才能真正实现绩效管理。