借鉴现代企业管理思想，提高海南电大竞争力

吴晓匀

（海南广播电视大学经济教研室，海南海口 570105）

借鉴现代企业管理思想，提高海南电大竞争力

吴晓匀

（海南广播电视大学经济教研室，海南海口 570105）

企业流程再造（BPR）通过以顾客为中心的流程重组，降低流程成本，提高顾客满意度和公司竞争力，彻底改变企业管理方式。海南广播电视大学（以下简称“海南电大”）缺乏以学生为中心的管理理念，运行效率低下，严重影响海南电大未来的发展。海南电大应该借鉴现代企业管理思想，通过业务流程再造，改革管理机制，提升自身竞争力。

现代企业管理思想;业务流程再造;海南电大

2010年，国家以前所未有的态度开展教育改革，颁布了《国家中长期教育改革和发展纲要（2010－2020）》，未来十年是中国全面建设小康社会的关键时期，我国社会经济发展对人才的需求无论在质量上还是数量上都提出了新的要求。作为继续教育的主力军，电大的发展将面临更多机会和更大挑战，这些挑战来自市场，来自其他高校，更主要来自远程开放教育自身的要求。远程教育的特点是以学生为主体，以学生自主学习为核心，新技术在远程开放教育中的应用导致了电大从以“教”为主向以“学”为主的转变，这种转变已引发电大各方面的变化，如办学形式、教学方法的改革，教育思想的革命，教育传输方式的改变和管理体制的变革等。与普通高校批量组织教学形式不同，远程开放教育中学校直接面对学生个性化学习，定制化学习和教学组织形式要求各级电大应具有灵活的组织结构和人性化的管理流程。

海南电大从2000年举办远程开放教育，有近十年的远程开放教育办学经历，通过了国家教育部的评估。长期以来，海南电大一直沿袭普通高校管理思想和模式，举办远程教育后，虽然对组织结构和管理机制进行了一定改革，但事实证明现有管理体制和流程已不能适应市场和远程教育的需要，影响了海南电大事业的发展。因此，从管理流程入手，改进低效关键流程，优化组织结构和提高内部管理效率与效果，是海南电大管理改革的必然选择。

一 海南电大管理工作存在的主要问题

（一）行政本位思想比较突出，每个员工以服务于上级为主

海南电大建校以来以管理工作为重心，形成了行政职权为主而不是以顾客为主的组织行为模式和组织文化。行政人员服务意识较差，管理中颠倒了为学生、教师、教学服务的主客体关系，为学生、教师、教学服务的效率和效果不尽如人意。

（二）职能部门以管理要求划分而不是以服务要求划分

这种组织结构和管理流程不适应远程教育教学要求，无法迅速、高效解决学生个性化学习中存在的问题。这种模式的另一个弊端是在组织中形成一个个利益中心，由于部门缺乏明晰的责权利和明确的奖惩机制，在一项业务涉及多个部门时，部门间相互推诿现象比较普遍，发生利益冲突时，有些部门为了维护自己的利益而忽略学校的整体利益。目前海南电大职能部门之间协调性较差，涉及到部门配合的事情，有时久拖不办，有时相互推诿。学校耗费了大量精力协调内部矛盾，效果仍不明显。

（三）基础管理工作不够健全，有的制度制订时缺乏对实际情况的了解，造成现有文件执行率低

海南电大建立了相应的管理制度及审批手续，通过这些制度及审批手续监督内部职工的行为。实际操作中，有时有法不依，制度执行随意性大，同时，繁杂的审批程序，不仅降低了电大的运行效率，还影响了基层单位的工作积极性。

（四）在管理重心上，行政地位高于教学、科研

在这种氛围中，许多员工追求的是行政权力，一旦拥有相当的行政权力，地位、名誉、薪酬均将会得到大大提升。所以，一些员工以追求行政权力为主，缺乏钻研专业技术的动力，这也是海南电大教师队伍建设缺乏质的提高的重要原因之一。

（五）管理信息系统没有整合，形成信息孤岛

各部门之间不能彼此沟通，导致数据信息重复输入，数据的有效性、真实性、即时性差，不能实现资源共享，所以学校运行效率低下，经常出现要求基层单位反复提供文件、数据的现象。同时，海南电大将大量人力、物力投放在文档及报告中，对公文、报告、表格的检查、校对占用员工及管理人员大量时间。问题是这种管理方式致使大量教学方面的紧急事情无法得到及时处理，影响了学校的形象和社会声誉。

综上所述，低水平的基础管理以及僵化的管理体制是海南电大发展的障碍。在2000年以前，海南电大主要举办成人大专及高职教育，教学组织形式与普通高校基本一致，采用与普通高校相似的教学管理模式和教学组织形式可以较好地完成管理工作。2000年以后以举办开放教育为主，开放教育定制化的特点对海南电大的管理能力和组织结构的灵活性提出了非常高的要求。海南电大的办学模式发生了变化，管理机制和组织结构却未进行相应的变革，才出现上述诸多问题，不仅增大了海南电大的运营成本，更重要的是使学校丧失了竞争力和活力。

二 企业业务流程再造理论

企业业务流程再造，英文全称为 Business Process Reengineering（以下简称BPR）。1993年，Michael Hammer和James Champy在"Reengineering The Corporation"一书中正式对BPR做了如下定义:企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境［1］。

专业分工细化及组织分层制在运行了100多年后，出现了企业僵化、官僚主义的现象，无法应对迅速变化的市场，及时满足消费者需要。在这一背景下产生了企业流程再造（BPR）理论。自上世纪九十年代以来，以美国为首的很多西方企业都进行了BPR改革的实践。如IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，提高生产能力100倍;柯达公司实施新产品开发业务流程重组后，35毫米焦距一次性照像机研发周期从原来的38周减少到19周;与此同时，业务流程重组工程也为福特公司的应付帐款部门节省了75%的人力资源。

（一）BPR的主要原则

1 .以顾客为中心组织管理的核心是为顾客服务，组织应该建立以顾客为中心的服务原则。根据市场营销理论，顾客可以是外部的，如企业产品的消费者;也可以是内部的，如学校技术中心的顾客是各个教学单位。员工工作质量的评价主体由“上级”变为“顾客”。

2 .更好地服务顾客企业必须改变以专业职能部门为中心的管理思想，建立以“流程”为中心的管理模式，通过合并多余部门及重叠的“流程”，铲除对“流程”运行不利的障碍，提高管理效率。

（二）BPR的本质

作为提高企业管理能力和竞争能力的一种新的管理理念，BPR本质特征主要体现在:通过流程重组打破传统的职能部门界限，以价值增值流程再设计为中心，强调运用信息技术，通过组织改进、员工授权、顾客导向等建立合理业务流程，使企业迅速适应外部环境变化。通过以客户为中心的业务流程再造，建立信息化支撑的扁平化组织结构，合理分权，员工权力增加，组织内部行为灵活、变通。平行流程作业也导致职能分工制度成为合作与协调，企业运营避免僵化，企业满足顾客需求能力提高。

（三）BPR对管理的意义

1.对组织机构的影响

企业实施BPR后，组织结构呈现“扁平化”趋势，淡化部门之间的“边界”，压缩了职能部门数量及级别，“多级管理”现象不再存在，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。

2.流程团队成为管理核心

按照一定流程组成的团队成为企业工作的核心，一个团队中成员来自不同专业部门，如学校的，团队成员包括课程责任教师、技术人员、教学管理人员，他们全力合作共同完成精品课程的制作和发布。团队可以是临时的，也可以是永久的。

3.人事管理及考核、薪酬制度的变革

由于以官本位为基础的专业职能及人事管理体制不再适应企业管理需要，因此通过实施，以“流程”为工作重点，对各级管理人员的评定标准是整个流程的执行结果，而不再是各种行政级别。

4.员工的改变

员工在BRP运行时可以扮演不同角色，如流程领导者或各类应用专家。每个员工可以根据自身能力选择发展方向，通过努力工作获得名誉及地位。如精品课程团队中，项目负责人可以领导教授开展工作。在此情况下，员工在组织中的上升通道更加合理和宽阔。

5.对企业管理方式的冲击

尽管有些企业拥有完善的管理制度并监督执行，但是仍然被市场淘汰，原因就在于整体流程僵化，只重局部管理、不看整体流程。所以企业为了生存和发展，必须重视顾客，关心流程，改变以往的管理模式［2］。

（四）我国企业实施BRP的成功经验

海尔成功将企业流程再造理论运用在管理中，取得了优异成绩，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”，把外部市场压力转化为企业内部管理单元及个体，内部相互之间关系不仅是上下级关系、管理与被管理关系，而且变成了市场关系，把市场竞争指数反观到企业内部每一位员工身上，市场展现在每一个人身上。海尔集团把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。这种内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。所有人都从对上级负责转变为对市场负责。这种环环相扣、市场先导的价值链管理模式，是BRP的经典，在市场挤压效应产生、买方市场形成的今天更具有可操作性和实际应用价值。

三 运用企业流程再造理论，提高学校竞争力

（一）业务流程再造的方法

组织的业务流程改进可以采用渐进式或激进式方法。所谓渐进式改进法，首先应细致分析现有流程，其次在现有流程基础上建立新流程。组织短期绩效提高采用渐进式改进方法较多，当条件具备时再进行大规模变革。由于渐进式改进是在充分发挥现有流程的资源、汲取现有流程经验基础上的改进，所以具有较大继承性，而且风险较低，对组织正常运营干扰程度小。渐进式改进不足之处在于改革的效果可能不明显，以现有流程为基础，缺乏创新，很难取得根本的变化［3］。

根据海南电大人员素质、现有管理水平以及考虑到流程再造对海南电大业务的影响等因素，采取渐进式方法比较适合海南电大现状。

（二）渐进式改进方法实施的内容

海南电大管理流程改进的最终目的是要加强基础管理能力，确保价值增值行为开展。目前流程改进重点是消除海南电大现有流程中的非增值活动，调节新增值活动，其方法为:清除，简化，整合，自动化［4］。

1.清除

非增值活动是指与学校创造价值无关的活动。事实上目前海南电大管理流程中，存在相当多的非增值活动。如:等待文件批复时间、文件地转移和移动、加工处理、不断重复劳动以及跨部门协调等。清除原有流程中所有非增值活动的目的是减少成本和矛盾。

在分析流程时，考察流程的每一环节对价值增值的贡献。比如:这个环节为什么要存在?这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗?它的存在直接或间接产生了怎样的结果?去掉它会产生什么问题?通过一系列问题，来判断这些环节是否是多余的，它的存在是否产生了不利影响，如果是，将之清除是否可行。管理流程改进的首要目标是尽量消除非增值活动，设计新流程的关键是消除或最小化这些活动，避免带来负面影响。

2.简化

学校管理程序的精简可从业务流、物流和信息流三方面进行考虑。业务流简化是打破部门间壁垒，按照流程需要设置组织和岗位，使业务流更加简捷、通畅;物流简化是通过调整任务顺序或增加必要信息提供，减少物流环节和等待时间;信息流简化是通过实现信息的单点输入，减少信息录入工作量，并确保信息的一致性。

在加强服务意识培养的同时，程序和流程改革应该以为师生服务为中心精简管理流程。目前海南电大的管理流程是以职能部门为中心，学校管理人员服务意识不强，缺乏系统管理思想，部门各自为政，都以方便自己为原则制定工作流程，导致工作流程复杂、重复，形成“程序迷宫”，员工及学生难以清楚了解相关流程。

当前海南电大管理工作中，表格成为重要管理工具。由于部门之间缺乏沟通和协调，影响了表格设计的科学性，有些表格根本与管理工作无关或重复填报。通过重新设计表格，简化信息填报，减少因为不知如何填表、填错表而影响流程效率的情况。

3.任务整合

整合是指合并原来分散的作业任务成为一个流程的行为。通过整合，原来复杂的工作程序由一个人或一个部门完成，实现流程之间的单点接触，减少重复作业和作业间的传递，提高流程执行的准确性和效率。整合内容包括业务活动整合、团队整合和供应链整合。一种方式是通过整合任务，由一个人完成原来按部门分工的由不同人处理的几项任务，加快组织里的物流和信息流速度。另一种方法是组成“专门委员会”或其他类型团队，集聚一项工作流程中所涉及到的单位主要负责人，避免过去可能由于部门彼此分割出现的许多问题，问题出现后也可以及时解决。“学术委员会”集体审议科研项目申请各项材料，最终作出决议就是一个任务整合的典型。这样的安排能使材料、信息及时得到处理，同时也加强了同一流程上工作的人之间的沟通交流。

4.自动化

信息技术是BRP基础。在做好对流程任务清除、简化和整合的基础上应用信息技术，自动化处理学校当前一些程序性、重复性的工作，有效降低成本，提高流程效率。运用信息技术采集、传递和分析数据，能增加数据正确性和精确性，节省大量时间，简化过去重复输入、打印的过程，还能提高管理精度和准确度。另一方面，信息化管理可以有效约束员工作业习惯随意性，对于规范管理行为，保证新流程实施具有非常好的引导作用。

2010年是海南国际旅游岛建设开局之年，也是我国教育改革深化的一年，海南电大既面临发展机遇，也存在发展瓶颈。海南电大应该借鉴现代企业管理思想，通过再造电大业务流程，提高工作效率，提升学校竞争力，以国际旅游岛建设为契机，积极进取，以“有为求有位”，促进学校各项事业更大发展。

［1］胡奇.我们为什么要使用工作流程［EB/OL］.http://blog.csdn.net/kthq/archive/2007/06/17/1655851.aspx.2010 －09－16.

［2］华惠.企业流程再造实践研究［D］.南京理工大学硕士学位论文，2006.

［3］张后启，业务流程再造及ERP系统应用一场新的管理革命［EB/OL］.www.amteam.org.

［4］陈晓红，周艳菊，曹晖.基于流程再造的高校内部管理模式创新［J］.现代大学教育.2003（6）.

［5］翟翠霞.现代企业管理理念对高校的启示与借鉴［J］.辽宁教育研究，2004（1）.

［6］陈建中，娜良勋.现代大学教育管理流程再造初探［J］.湖南工业职业技术学院学报，2002（6）.

［7］谢小萌.高校人才培养价值链分析与对策［J］.长春工业大学学报（高教研究版），2004（9）.

［8］吴丽丽.流程再造（BPR）理论与研究生教育质量管理的探讨［J］.高等建筑教育，2006（3）.

Learning from Modern Business Management Thought Raising the Competition Ability of Hainan Radio＆TV University

WU Xiao-yun
（Economics Department，Hainan Radio＆ TV University，Haikou 570105，China）

The business process reengineering（BPR）takes customers as the center of process，lowers process cost and raises customers’satisfaction and company competition ability，changes thoroughly a business management method.Hainan R＆T University lacks principles to take student as the center of management，which slows circulate efficiency，severely influences Hainan R＆T University’s future development.Hainan R＆T University should draw lessons from modern business management thoughts and builds up a business process reengineering，reform its management mechanism and promote its competition ability.

Modern business management;Business process reengineering;Hainan R＆T University

G 471

A

1009－9743（2011）01－0061－04

2010－12－15

吴晓匀（1970－），女，汉族，贵州独山人。海南广播电视大学经济教研室经济管理副教授。主要研究方向:管理学、市场营销、现代远程教育理论。

（责任编辑:于保霞）