绩效管理成功的关键：角色分工与有效沟通

天津城市建设学院 李美岩

1 绩效管理系统中的角色分工

1.1 最高层管理者：绩效管理系统创建和变革的推动者

绩效管理是一项涉及企业整体运作的工作，是围绕着完成企业总体业绩目标、战略目标进行的。而绩效管理系统能否被成功创建、导入并实施，取决于最高层管理者(如总经理)的推动和支持力度。最高层管理者是绩效管理系统创建和变革的推动者。大多数企业的绩效管理系统最终搁浅、变成“鸡肋”的原因主要在于企业最高层管理者的重视程度不够导致的推动力不足，即高层管理者没有在言语和实际行动上给企业的一线经理和员工传递出“绩效管理系统很重要”的信息，信息不对称的结果导致直线经理不重视、基层员工不理解，则绩效管理系统的实施就更无从谈起了。

最高层管理者的行为直接影响着组织中的每一个人。最高层不但要在绩效管理系统创建之初进行动员，更要在绩效管理系统实施过程中做更多的督导工作，对全过程进行控制，以保证其在执行过程中不流于形式。

另外，最高层管理者要对人力资源部的工作提供资源支持。要在绩效管理系统创建的过程中，给予人力资源部工作足够的关注，不断过问绩效管理系统的进展过程，也要不断地与直线经理进行绩效管理沟通。实践表明，最高层管理者参与得越多，直线经理执行的就越好，绩效管理工作开展的就越顺利。所以，最高层管理者是绩效管理系统能否成功的第一责任人。

1.2 直线经理：绩效管理系统的执行者

组织的绩效管理系统需要通过直线经理来执行，直线经理对绩效管理系统的理解将会直接传达给员工并影响他们的看法。员工感受到的不是组织绩效管理系统设计的初衷，而是直线经理执行的程度和效果。直线经理以自己的行为方式、价值观念和偏好在本部门塑造了有强烈个人特色的子文化，可以说有多少个部门，就有多少种子文化。员工直接接触且感受最深的，不是企业统一宣传的文化，而恰恰是这种部门的子文化。尽管绩效管理系统设计的初衷是帮助员工和组织提升绩效，绩效管理系统本身是公平合理的，但由于直线经理执行的方式和程度的不同，员工感受到的也许是不公平不公正，因此导致员工的不满和离职，这也是员工常说的“进来的是公司，离开的是经理”的原因。所以，直线经理是绩效管理系统能否成功的第二责任人。

绩效管理的活动过程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核与反馈、绩效改进等四个阶段，这四个阶段中直线经理都是与员工一起，作为员工的绩效合作伙伴，与员工时刻保持绩效沟通，帮助和辅导员工提高绩效能力，无论哪一个环节缺少了直线经理积极主动地参与和执行，都会使绩效管理系统流于形式，导致绩效管理系统的失败。

(1)绩效管理系统计划阶段。需要直线经理和员工进行持续不断地沟通，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、关键绩效指标的衡量、可能遇到的障碍及解决的方法和需要提供的帮助等一系列问题进行沟通、探讨并达成共识的过程。

(2)绩效管理系统实施阶段。需要直线经理做好部属员工的关键事件记录。通过对员工的关键事件记录，采取鼓励、表扬、褒奖或批评等手段，直线经理可以给予部属及时有效的反馈、督导和资源支持，对部属员工的工作进行指导和控制，充分发挥部属员工的积极性和创造性，不断提高部属的自我绩效管理能力，以确保员工能达成并超越期望目标。

(3)绩效考核与反馈阶段。直线经理根据关键事件记录，就员工在绩效考核期间的表现和业绩作出公平公正的评价，并把考核结果通过面谈的方式反馈给员工，帮助员工正确认识自己的优点与不足，在帮助员工提高能力的同时也不断地提升自己的管理水平。由于在绩效管理系统实施的过程中，直线经理有效地运用了关键绩效指标管理卡，做好了关键事件记录，就能保证在绩效考核与面谈反馈阶段做到“用事实说话”，有理有据，让员工“心服口服”，避免了员工认为绩效考核的不公平不公正的结果，从而与员工共谋发展，共同进步。

(4)绩效改进阶段。直线经理针对员工在绩效考评期间的绩效考评结果和表现，与员工和人力资源部沟通，制定绩效改进计划、培训计划、晋升计划，帮助员工合理地规划职业生涯，为进一步提升员工工作能力和业绩指明方向。

1.3 人力资源部：绩效管理系统的开发者和咨询顾问

人力资源部在绩效管理系统的创建、实施和维护过程中承担着系统开发者和咨询顾问的角色，主要职责有：

(1)负责开发绩效管理系统，包括制定绩效管理方案、设计流程、撰写指南及相关表格的设计。

(2)对绩效管理系统的理念、作用和意义进行宣传。绩效管理系统要取得成功，需要人力资源部通过大力宣传获取三方面的支持，即最高管理层的支持、直线经理的支持及所有雇员的支持，人力资源部的宣传力度和效果决定绩效管理系统被理解和认可的程度。

(3)就绩效管理系统的具体使用方法，对评估者(直线经理)和被评估者(员工)进行培训，使他们认识和了解绩效管理。尤其应该针对直线经理进行绩效管理基本知识和技能的培训，使他们正确的理解和使用绩效管理的工具，从而使直线经理能够进行正确地设定目标、公正的绩效评价、有效的绩效反馈面谈、充分的授权和激励员工，这样做将更有利于绩效管理系统被理解并得到公平公正的执行，保证绩效管理系统的有效运行。

(4)对绩效管理系统操作过程中出现的问题提供咨询与帮助；监督、评价系统的实施，并根据反馈进一步完善系统。人力资源部是直线经理的绩效伙伴，绩效经理在绩效管理系统实施的过程中，通过与直线经理的持续沟通，了解绩效管理系统的进展情况，为其答疑释惑，使绩效管理系统成为直线经理更加高效工作的工具；同时根据绩效管理系统实施情况的反馈，完善该系统，为下一个阶段绩效管理系统的有效运行提供依据。

(5)参与考评结果的运用，包括晋升、加薪，与直线经理一起制定员工培训计划等。

2 绩效管理的重要手段——高效沟通

绩效管理不是管理者对员工的单向行为，而是由管理者和员工在持续不断的沟通中完成的。员工在绩效管理系统中是最重要的参与者，部门绩效和组织绩效最终源于员工个体的绩效。经理通过沟通与员工一起制定目标、解决绩效目标实现中的问题、给予员工资源支持与帮助，并通过沟通给予员工绩效反馈信息。可以说，沟通的质量决定了员工绩效的质量，进而决定了部门绩效和组织绩效的质量。高效的沟通才能创造高效的绩效。

2.1 目标沟通

目标沟通是指在绩效计划阶段，直线经理和员工就达成的绩效目标进行沟通的过程。绩效目标应该是员工“跳一跳才能够得到的”，这样的目标才具有挑战性和激励作用，员工达成目标后才能获得满足感和成就感。而这个绩效目标的设定，可以是员工参与式的设定，也可以是经理指定的。著名管理专家斯蒂芬·P.罗宾斯在《管人的真理》一书中通过大量的调查得出结论：在任务与目标的设定上，设定的方式是什么其实并不重要，参与式的目标管理方式也并不一定比由上级单方面设定的目标管理方式优越。在有些情况下，员工参与设定的目标可以带来更高的绩效；而在有些情况下，上级指定的目标则可能带来更高的绩效。在任务与目标被员工接受成为既定事实的情况下，参与式的管理并不比指派的管理优越得多。不过对于困难的任务与目标，在参与式管理制度下的员工可能更易理解任务与接受目标，这样就在一定程度上提升了员工接受与执行的可能性。

无论是哪一种设定形式，都需要通过直线经理与员工之间高效的沟通，获得员工的同意和认可。具体而言，经理需要将组织的总体目标、部门目标与员工个体目标相融合，促使每一个员工都切实感觉到自己是达成组织或部门目标不可或缺的一员，从中认识到自己的努力程度与绩效目标的实现程度有着密切的关系，从而把“要我做”自觉地变成“我要做”的事。如果员工感觉自己的工作绩效与部门绩效、组织绩效没有关系，绩效目标的实现程度和努力程度对考评结果和自己未来的发展没有影响，则员工就不能分享达成绩效目标的成就感和快乐，自然工作也失去了动力。

2.2 反馈沟通

绩效管理系统执行过程中，管理者的重要任务之一就是对员工的行为进行指导和反馈，以对其行为进行及时地鼓励或纠偏；在绩效考评与反馈阶段，更要针对考评结果与员工进行反馈面谈。研究表明，反馈是引导员工在特定情况下采取正确行为的一个重要环节，对个人的发展和工作效率的提高是至关重要的。管理者的反馈和指导，是管理中最积极有力的激励杠杆。

反馈分为积极性反馈和建设性反馈。积极性反馈是管理者对员工行为的正向强化，是对员工行为给予正面的、积极、肯定的评价，是一种认可和鼓励。积极性反馈对于行为的影响最大，会使员工为自己的行为感到自豪。行为和反馈之间的时滞越短，反馈的效果越好，越会加强员工类似行为的频度和强度。因此，积极性反馈是管理者强化员工行为的首要方法。

建设性反馈即用一种更好的行为建议来取代员工原有的低效行为。一定要清楚地告知员工管理者期望的行为，及员工现实行为与期望行为的差距。在建设性反馈中，常用的方法是“三明治法”(Sandwich approach)。即在与员工进行建设性反馈沟通的时候，首先对员工所做的工作表示肯定和赞美，这是三明治的“第一片面包”；随后指出员工目前工作表现的不足与差距，并提出建议，这是中间的“馅”；最后再对员工的工作给予肯定，这是“第二片面包”。上下两片面包是为中间那层馅做铺垫的。三明治沟通法的第一片面包，可以提升员工的情绪，员工心理上会得到满足，认为管理者看到了自己的努力和业绩，对随后“馅”，即管理者指出的不足、批评和建议也比较容易接受；第二片面包，再次对工作予以肯定，会使员工觉得管理者看问题很全面，虽然自己的工作表现或行为还有些差距，但管理者主要还是看到了自己的努力和业绩，管理者是为自己设身处地着想，为自己未来发展考虑的，会心存感激而自动地向着管理者希望的方向努力。

无论是积极性反馈还是建设性反馈，必须针对具体的关键事件，或者员工具体的关键行为，准确无误地表明管理者的观点与看法，做到“言之有物”“有理有据”的信息交流。否则，对于积极性反馈，员工会觉得管理者的肯定和赞美不是出于真心，起不到相应的激励作用，也无从对员工的行为进行强化；而建设性反馈将会使员工无所适从，不知所指，或是觉得管理者的评价不公正，造成员工的抵触情绪甚至发生矛盾冲突。

经验告诉我们，如果直线经理的沟通能力不够，沟通质量不高，即使绩效管理系统的设计再合理、企业文化再好，员工仍然可能觉得自己受到了不公正的对待，或是觉得自己的发展空间受限而离职。直线经理决定了员工能否充分发挥自身能力并取得优秀的业绩。所以组织应充分重视管理者沟通能力的培养和训练，以期为组织创造一个绩效管理良性运行的环境。

[1]托尼·阿德金斯,郭存海译.绩效管理案例与评析[M].电子工业出版社,2007.

[2]张军.绩效改进计划:绩效管理的重要环节[J].中国人力资源开发,2010(9).

[3]戚海峰,赵晓民,杨阳.绩效管理中容易被忽略的软因素[J].科技管理研究,2010(7).