企业并购后最佳发展模式的选择

中国石油化工集团公司财务部 刘汝东

企业并购后最佳发展模式的选择

中国石油化工集团公司财务部 刘汝东

在企业并购实践中，既有成功的典范，也有失败的案例。企业并购成功与否关键在于并购后的企业是否选择了最佳发展模式。在企业并购实践中，并购后主要有改革式发展模式、改良式发展模式和改造式发展模式三种，它们都适应于不同的企业发展情况。只有适合并购企业实际情况的发展模式，才是最佳的发展模式。

企业并购 改革式 改良式 最佳发展模式

进入21世纪以来，并购风潮席卷全球，一股股并购热浪扑面而来，好像并购是一趟不可错过的快车，争相搭乘。于是出现了诸如联想并购IBM、TCL并购法国汤姆逊、明基并购西门子等诸多并购事例。公众的目光被聚焦在声势浩大的并购仪式上，在一腔热血之下，将所有能表达的溢美之词，扑天盖地的用在了以胜利者姿态出现的买家身上。然而，并购风潮过后，当回顾并购企业，审慎他们的发展状况时，却发现很多并购后的企业要么陷入困境、举步艰难，要么精疲力竭、自顾不暇，要么资金链条断裂、分崩离析，象TCL、明基、格林柯尔都是并购失利的典型例子。

并购并不是洪水猛兽，它作为一种快速聚集发展资本、短时间内整合经营资源、实现企业迅速扩张的重要手段，本身并没有错，在并购战略实施中也不乏大量成功的例子，而并购失败的案例也很多。并购失败归结其原因，主要还在于企业并购之后发展模式选择上的失当，导致没有很好地进行资源整合，没有真正发挥并购后的资本优势、管理优势、市场优势、品牌优势等，总之，并购失败的原因都集中于企业日常运营上，都取决于并购后最佳发展模式的选择上来。一般来说，并购后的企业有三种发展模式的选择：改革式发展模式、改良式发展模式和改造式发展模式。

1 改革式发展模式

改革式发展模式，就是对原有并购企业的运营体系彻底打乱，从新构建其新的企业管理运行体系，使并购后的企业从人力资源整合、资产资金配置、制度管理、生产管理、市场管理、营销模式等进行全面的改革，构建起新的发展战略下的新的企业运行体系。这种改革式发展模式，既有其优势，也有其劣势，适用于不同情况的并购企业。

1.1 改革式发展模式有其适用上的优势

但凡被兼并的企业，要么存在管理上的问题，要么存在生产上的漏洞，或是存在经营或其他方面的问题，才使得落入被兼并的境遇。企业并购后，实施大刀阔斧的企业管理运营体系改造，有其优势：

第一，可以迅速建立起并购企业的发展战略。发展战略决定企业的发展方向和重大发展目标。企业并购后，改革式发展模式可以根据并购企业的资源优势、经营优势，按照优势互补的原则，可以迅速制定出并购后企业新的发展战略，有利于战略规划、战略定位和战略步骤的刚性的、迅速的制定和实施，有利于企业总体发展思路的迅速确立。

第二，可以迅速建立起并购企业统一的管理制度。管理制度是企业经营发展的规范，是对企业经营决策、人力资源调配、企业有关资源整合的管理规范。实施改革式发展模式的企业，可以在短时间内强势推动、建立并购后的统一制度，从而有利于实现并购企业的步调一致。

第三，可以迅速调配企业资源力量。企业并购后，势必存在机构重叠，岗位、人事重复，资源管理混乱的问题，因此，实行改革式发展模式，可以在并购后迅速、彻底地实行机构改革、岗位调整、人员调配，可以在短时间内理顺企业的管理体制、运行机制，使企业中人人有事做，人人有其位，能够使企业资源在短时间内得到有序管理、有效管理。

1.2 改革式发展模式有其适用上的劣势

改革式发展模式毕竟是暴风骤雨式的、激进式的体系再造发展模式，是一种体系速成的发展模式，必然存在急于求成，急功近利，甚至一刀切、模式化改革的弊端和负面作用，其存在的劣势应当引起关注：

第一，容易使企业人心浮动。实行改革式的企业发展模式，实际是在并购后与过去企业的管理体系一刀两断，难免会对并购后的企业员工造成心理的巨大冲击。在改革过程中，若提前做不好员工的思想工作，就会造成人性浮动，甚至传言四起，造成员工的流失和优秀人才的出走。在改革后，很多人由于岗位不适应，也会引起情绪波动，工作积极性、工作责任性受到影响，必然冲击企业的正常管理和运营。

第二，容易导致企业资源浪费。并购后改革式的发展模式，使企业的管理制度、岗位分配、人才调配都是全新的，但对于并购伊始的企业来说，由于情况复杂，各种资源的调配在短时间内完成，不可能全部合理，容易造成企业在人尽其才、物尽其用等方面存在欠缺和漏洞，从而很容易造成人才资源、技术资源、市场资源不能被充分利用，势必造成资源整合效益不能在短时间内的充分发挥。

第三，短期的运营效率低下。由于并购后企业采取的“彻底”改革，是在短时间内完成，难免存在或企业员工思想观念的不统一，或资源调配上的不尽合理，或管理运行中的矛盾冲突，或效益的大幅度下滑等情况，使得并购企业往往在短时间内难以形成高效率竞争实力提升，其生产效率低下、运行效益低成为企业改革式发展模式初期面临的问题。

1.3 改革式发展模式适用于不同的被兼并企业情况

改革式发展模式适用的情况是：并购企业对被并购企业来说有绝对的管理优势、竞争优势，被并购企业的原有资源配置效率低，员工普遍愿意通过参与并购，使自己的企业焕发新的生机。在这种情况下，实施改革式发展模式，其制度再造、管理改革、岗位调整、人员更迭一般不会引起被并购企业大的波动，能够通过这种体系的革新来迅速实现并购后资源的整合和效益的发挥。

1.4 实施改革式发展模式前，应做好前期的准备工作

改革式发展模式要“打碎一个旧世界”，“建立一个新世界”，首先要在并购后改革之前做好充分的调研，做好充分的发展战略、管理体系构建的评估，在此基础上才能制定出切实可行的制度整合和资源调配策略和方案，使推出的制度管理、资源调配方案和企业经营策略，最大限度地符合并购企业的实际；其次，要做好企业员工的思想政治工作，特别是重视做好企业原领导层、管理层和主要专业技术骨干的工作，使他们理解、支持企业的改革，平息他们可能出现的不平衡心理，化解他们可能存在的疑惑情绪或抱怨不满心理。只有理顺人心，新体系的推行才会得以顺利，才能为员工上下所支持。

2 改良式发展模式

改良式发展模式不像改革式发展模式那样，在短时间内大刀阔斧式实现企业全新管理运营体系的构建，而是采取温和的手段，渐进式改革来实现从企业文化到制度管理，直至企业经营运行模式的全新改造，是企业润物细无声式的推进企业改革模式。这种改良式的发展模式需要企业的领导层耐得住寂寞，以一种学习者的心态慢慢融入原有企业的阵营，通过全盘接收、观察情况、了解现状、文化融通，实现建班子、定战略、带队伍，达到推陈出新、脱胎换骨，使得并购后的企业江山变色，真正实现新企业新形象的转变。这种改良式发展模式有其优势，也有其劣势，适用于不同的并购企业情况。

2.1 改良式发展模式具有一定的应用优势

从改良式发展模式的实践来看，它存在如下优势：

第一，企业文化的整合成效明显。一般来说，企业并购后员工对企业的各方面的改革与变化应当有一定的心理预期，对一些小的改革应当可以在心理上承受。而改良式发展模式其鲜明的特点就是首先实施企业理想信念、价值观念、共同心理等企业文化上的整合，重视并购后企业员工的思想教育，促进企业文化的构建，因此，这种发展模式，有利于为企业的各项改革打好基础。

第二，企业过渡比较平稳。采用温和的改良手段使企业员工尤其是被兼并企业员工，在并购后没有受到较大的改革冲击，尤其作为企业管理层，改良式发展一般都是保持其基本职位，进行的仅是人事管理上的微调，使他们从心理上容易接受。因此，企业人心稳定，波动不会太大。

第三，企业管理措施容易推行。由于这种改良式发展模式对企业在制度调整、资源配置方面在短时期内变化不大，企业推行的小的制度变革容易为员工们所接受，因此，改革进程中的企业管理各项运行措施容易推行，企业的生产和管理比较顺畅。

2.2 改良式发展模式也存在其实践中的弊端

由于改良式发展模式手段比较柔和，时间上没有马上切断旧有的管理模式，使得这种模式事实上存在一些弊端：

第一，不利于迅速理顺运行关系。改良式发展模式由于在制度管理、人事调配上的渐进性，使并购企业原有的管理经营矛盾不可能在短时间解决，也不利于企业并购迅速改变设置重叠、责任重复、人浮于事等问题，不利于企业运行关系的顺畅。

第二，不利于实现资源高效率的整合。由于改良式发展模式其特点在于渐进发展，不是一步到位，使得包括人力资源在内的企业很多资源不能得到彻底的合理配置，影响了并购企业资源整合效益的发挥。

2.3 改良式发展模式适用于一定的企业情况

一般来说采取改良式发展模式，主要基于以下两种情况：

第一，适用于运行体制顺畅、矛盾较少的被并购企业。这种情况在并购后只要适度的改良制度、进行人力资源的部分调整，就可以实现并购资源效益的发挥。因此，它适用于并购企业尤其是基础条件好，经营良好的被并购企业，一般体现为强强联合的并购情况。

第二，被并购企业规模较大，并购后的改造不是一朝一夕完成。面对被并购后的大型企业，资产较多、员工队伍庞大，这种温和的改良方式有利于规避改革风险，减小改革中的矛盾，有利于企业平稳过渡。

3 改造式发展模式

改造式发展模式不同于改革式发展模式，也不同于改良式发展模式，前两种发展模式需要不断地为被并购企业“输血”，即需要不断为被并购企业提供资金、人员、技术上的输入和支持才能得以发展，但改造式发展模式则在一次性“输血”之后，获得企业发展所需的“养份”，变“输血”为被并购企业自我“造血”，实现并购后新企业自我“生血”，自我发展。对于并购后的新企业来说，是否能通过改造式发展模式使被并购企业焕发生命的活力，具有较高的挑战性。

改造式发展模式的“输血”形式是并购后发展的关键，一般有三种“输血”方式：第一，有形资产输入，如注入资金、添置资产；第二，无形资产投入，如提供技术支持、技术指导，提供成熟生产线，引入管理机制，提供市场和营销渠道；第三，有形与无形资产输入相结合的方式。实施改造式管理模式适用于被并购企业由于自身缺乏某些资源要素，如资金、技术、管理、销路等而自身发展受到制约，这时采用资本注入的“输血”方式，就可为被并购企业提供造血功能，使被并购企业焕发生机。

总之，无论是改革式、改良式还是改造式发展模式，都是企业并购运营发展模式的有力探索，每一个发展模式都有成功和失败的案例，但这些发展模式对于任何企业来说，最适合企业实情的并购后发展模式才是最好的模式。

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1005-5800(2011)06(c)-055-02