新形势下探析民营企业人力资源管理的新思路

滨州职业学院 薛妍

在我国经济迅猛发展的背景下，民营经济有了良好的发展环境，企业规模不断扩大，民营企业在我国经济发展中扮演着重要的角色。其发展势头迅猛，已经成为我国经济平稳增长、调整产业结构、增加就业岗位、稳定社会的主要力量。民营企业在经历了初期的发展之后，已经开始注重引入现代企业管理制度，已经开始了“二次突飞”。

2008年金融危机给我国大量的民营企业带来了重创，经历破产风波洗礼后幸存下来的民营企业又面临着人才的危机，人才的匮乏成为民营企业发展的桎梏。我国的民营企业在人力资源管理方面还没有形成一套适合我国民营企业发展的科学系统。民营企业人力资源管理模式和方法存在着一些严重的问题，已经成为制约民营企业进一步发展的障碍。民营企业发展的前途和命运的关键点在于找出这些问题，并认真分析这些问题，探索出适合我国民营企业人力资源管理的新思路。

1 民营企业管理的现状

我国经济飞速发展为民营企业健康成长提供了良好的环境保障。同时，我国民营企业特有的组织机制、管理形式，提高了民营企业的人力资本利用效率，为民营企业的蓬勃发展创造了较强的竞争优势，具体表现在：第一，便于操作的人才雇佣、选拔机制。因民营企业经营具有较大的自主权且体制灵活，因而在职工录用、绩效考核、福利待遇等方面具有较大的自主性，使得民营企业在获取和拥有优质人力资源上具有较强的优势；第二，家族式管理。家族式管理弥补了民营企业在创业初期企业文化、企业结构等方面的缺陷，促进企业在短期内具有超强的实力，取得市场的认可；第三，扁平化的组织结构。民营企业的组织结构扁平化，对员工的管理更加便捷，有利于企业在分工合作的基础上进一步强调协同的观念，提高了企业管理效率。

但总的来说，民营企业人力资源管理现状仍有不尽如人意之处，主要表现在：第一，没有科学的人力资源管理理念。 大多数管理者对人力资源管理理论的认识不足，没有形成对人力资源管理的科学认识，一味将人力资源管理部门看作为行政职能部门，把人力资源管理与行政性事务管理相等同；第二，管理体制不完善。民营企业由于没有严格有效的绩效考核制度和薪酬管理制度，导致许多员工对企业的忠诚度降低，优秀的人力资源逐渐流失；第三，人力资源管理工作缺乏系统性。由于民营企业管理者对人力资源管理没有正确的认识，致使企业人力资源管理工作缺乏系统性。目前我国多数民营企业家没有对人力资源管理进行长远的规划，进而也没有形成适合民营企业现状的人力资源管理系统。民营企业的员工培训不仅具有随意性，而且没有进行员工培训需求分析和培训效果反馈，导致培训工作沦为形式，企业培训没有达到促进员工和企业共同发展与进步的目的。

目前，我国民营企业人力资源管理水平较低，人力资源管理工作不断出现这样或者那样的问题。由于缺乏正确的管理理念及科学的管理体系，民营企业的人力资源管理工作缺乏系统性和规划性，这样很难吸引和留住合适的人才，难以真正为民营企业储备稳固、高效的人力资源资本。

2 中小民营企业人力资源管理存在的问题

2.1 人力资源招聘工作缺乏科学性

首先，不切合实际地设立学历门槛。许多民营企业在招聘人员时，不考虑企业的现实情况及岗位的需求，片面地看待应征者的学历和能力，不能实现人岗匹配；其次，招聘方式“唯亲”。民营企业在展开招聘工作时，招聘方式过于简单，大多采用老成员推荐的方式。民营企业不能真正的发挥内部招聘的优势，招聘工作往往只是一种形式，老员工推荐并不是根据工作需要去推荐，而是根据周边的人谁需要工作进行推荐，致使推荐的员工不能胜任岗位需要的局面；最后，由于企业管理者对人力资源的重视度不足，企业没有为优秀人才提供良好的薪酬待遇和具有挑战性的工作，很难为企业留住关键性的人才，最终导致人才流失。

2.2 缺乏有效的绩效考核体系

首先，民营企业没有形成科学的绩效考核指标，且绩效考核的实施缺乏科学性。部分企业在对员工进行绩效考核时，过度看重员工完成工作的数量，仅仅按员工完成的工作量来衡量员工的工作绩效；同时没有明确的衡量标准和评估体系，绩效考核的主观性很强，很难得到广大员工的认可；其次，民营企业管理者没有形成正确的绩效管理观念。他们仅仅认为企业绩效考核是对员工进行监督，并没有形成有效的绩效考核规划和绩效反馈环节，众多员工对公司绩效考核工作不满意，致使绩效考核工作没有达到激励员工的目的；最后，多数民营企业在绩效考核过程中，仅仅告诉员工绩效考察的最终结果，没有与员工进行专门的沟通。员工看不到自己工作中的优点及不足，从而导致员工不能提高自身的工作绩效，绩效考核对员工没有起到激励的效果。

2.3 企业文化普遍陈旧且作用力不足

企业文化不仅仅是企业精神风貌的代表，更加蕴涵着企业的发展目标和经营理念。但多数民营企业管理者并没有认识到这一点，还仅仅停留在理性“经济人”的假设水平。管理者只着眼于提高生产效率和工作进程，对员工和生产进行严格的控制。这样的企业环境不能保障员工的短期权益和长期利益，员工自然不会对企业产生认同感，进而不会为企业的未来发展考虑，最终将导致企业人才队伍不稳定，严重制约企业的长足发展。即便是一些在企业风貌方面做得比较好的企业，他们在企业指导思想和经营理念等方面没有形成一个能够适应市场环境的价值体系，企业文化没有发挥有效的带动作用，而这些方面恰恰构成了企业文化建设中的主要问题。

2.4 薪酬管理体系不科学

首先，多数民营企业没有建立有效的激励制度。大部分民营企业没有对优秀员工实行长期的激励，没有让员工产生长期在本企业发展的欲望。另外，多数民营企业对员工的福利投入太少，具体表现为薪酬结构形式比较单一，社会保险制度不健全，致使企业的薪酬缺乏吸引力，员工工作热情不高，很难留住企业的核心员工。其次，民营企业缺乏与自身人力资源现状相适应的薪酬制度。在建立薪酬管理制度的过程中，多数民营企业的管理者仅仅依靠以往的工作经验，并没有通过具体的实际分析制定适合企业的薪酬制度，这也导致薪酬制度具有很大的盲目性和随意性。最后，薪酬制度没有与员工的绩效考核结果相结合，对员工的激励性不高。由于多数企业的绩效考核体系不健全，绩效考核不能真正反应员工的工作进程，致使绩效考核工作流于形式，最终导致薪酬制度与绩效考核结果脱节，员工的努力工作得不到企业的认同，工作热情逐渐流失，企业的薪酬体系没有真正达到激励员工的目的。

3 民营企业管理的新思路

3.1 人力资源管理支撑一：智力资本

通常企业的智力资本可分为三部分，即组织资本、社会资本、人力资本。其中，智力资本是三者的有效结合，而不是单纯的叠加，它们相互作用，共同推动了企业智力资本价值保值增值。人力资本作为智力资本的核心，是企业存在与发展的主要根源和推动力，不能仅仅以物质的形态存在；社会资本是企业资产获得市场认可、实现自身价值保值增值的重要途径，它的本质是体现企业与外部联系中所蕴含的知识；组织资本是人力资本转化为组织财富的基础，它能将个体的人力资本转化成组织资本。在知识经济的扩张的过程中，智力已经成为生产要素中最活跃的因素，智力资本成为企业组织竞争的关键点。民营企业在日益激烈的市场竞争中取胜的关键点在于充分认识到智力资本的重要性，并积极培育发展自身的智力资本。民营企业的发展与智力资本的增长相辅相成，为了充分发挥智力资本的对民营企业的推进作用，企业可以通过培养优秀的员工，积累智力资本，实施人才创新战略，以实现民营企业的长足发展。

3.2 人力资源管理支撑二：制度的创新

首先，要进行人力资源管理制度的创新，避免任人唯亲，淡化家族化管理的痕迹。民营企业也可以实行员工持股或者适当吸收企业外部资本的方法，稀释股权，从而打破民营企业产权封闭的局面，为家族式管理的改革提供一个较好的环境。其次，要加强企业文化建设，培育企业文化凝聚力。企业文化建设是凝聚全体员工的关键点，它的根本作用在于通过各种途径提高员工的综合素质，激发职工的工作热情，提高工作效率，促进企业经济效益的增长。最后，风险管理已成为人力资源管理的新任务。在民营企业的人力资源问题上，我们以往只重视考核、培训等，而忽视了其中的风险管理。其实，每个企业都面临着各种各样的风险，最严重的可能导致技术骨干的突然离职，不仅仅会影响到公司的正常运转，甚至可能会对公司造成致命的打击。如何防范风险的发生，正视人才安全问题，也是民营企业人力资源持续发展的一个问题。

3.3 人力资源管理支撑三：职业发展与学习型组织

职业规划、培训与发展、学习型组织，它们共同支撑了民营企业与个人的双赢战略。二十一世纪，民营企业要确保自身的比较优势并继续发展壮大，就必须注重职工的知识和能力，关注员工的职业发展，永葆企业的青春和活力，实现企业的长足发展目标。，不仅有利于单个员工潜在能力的激发，而且有利于企业长远目标的实现。但实施战略性企业职业规划只有融入到学习型组织中，才能使个人与企业产生共鸣，促进企业和员工的飞速发展。民营企业应该主动变革，更新观念，促使个人学习向团队学习转变，使民营企业成为“学习型组织”。在发展过程中，民营企业必须改善心智模式，进行自我超越，建立共同愿景，系统思考，团队学习等五项修炼。只有这样，民营企业才能不断提高企业的水平及能力，才能保持自身的核心竞争优势，在全球的企业竞争中立于不败之地。

3.4 人力资源管理支撑四：薪酬与激励

民营企业获取需要的人才后，应当采取怎样的激励措施，才能充分发挥人才的主动性，这是关系到智力资本能否正常运转，企业发展计划能否继续实行的重要问题。科学有效的激励方法能够让员工发挥出潜在的能力，为企业带来更大的价值。其中薪酬激励是最直接有效的激励方法。它能吸引、调节、激励、凝聚员工的向心力，使员工和企业结合为一体，为共同的利益而努力，达到双赢的效果。由于民营企业普遍具有人力资源管理基础单薄，人力资源制度不健全的通病，为建立有效的薪酬激励战略，就必须基于这种现实，针对不同员工采取不同的激励方式，以期达到激发员工协同作战的效果。随着时代的进步，员工不仅仅需要物质方面的硬激励，而且需要精神方面的软激励。只有满足员工物质上的追求与精神上需求的“软硬互动”的激励机制才是有效的措施。团队的“软硬互动”激励机制，不但要建立多层面报酬的硬激励体制，而且要建立多元化的软激励体制。在此激励机制基础上，通过对团队的管理、内外部关系的协调，构建优秀的团队，以充分发挥团队成员的集体力量，推动民营企业的不断发展壮大。

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