中日企业质量管理的差异分析

辽宁工业大学管理学院 李可用

进入21世纪以来，我国企业按照现代企业制度逐步建立了相应的机构和制度，但在管理理念和制度的具体实施中还有诸多不尽如人意的地方，造成了损失和浪费，严重制约着企业的发展。二战后，濒于崩溃边缘的日本经济迅速崛起，成功的奥秘在于卓有成效地进行了质量管理。分析我国企业与日本企业在质量管理上的差异，借鉴日本的成功经验，结合我国实际，进行积极的改进，提高我国企业的竞争能力，是非常必要的。

1 质量源动力差异分析

日本企业成功的关键，不仅仅是因其拥有先进的技术手段，追求卓越的意志品质是其核心竞争力之一，是其发展的源动力。中国企业在这方面与日本企业存在诸多差异。

1.1 服务理念差异

日本企业奉行的是“顾客至上”的经营理念，不让问题流入下道工序和市场是一种基本的诉求。锐意创新和持续改进，用高质量高附加值的产品赢得顾客、占领市场是日本企业开展质量管理的指导思想。大多数日本企业将满足顾客需求并超越顾客期望、取得顾客信赖作为经营理念，并将其作为研究与开发新产品和评价质量管理工作的依据。如理光公司秉承“设身处地为客户着想，预期客户的需求，快速反应和建立信任”的理念，以顾客满意度作为评价指标，开展分等级的顾客满意度管理。不但如此，日本企业关注顾客需求的细微程度也是无可比拟的，他们不惜财力和人力，进行详细的市场调查和需求分析，进而开发出适销对路的产品来满足顾客的差异化需求。

而我国企业，虽然也讲“顾客至上”，但运作起来却是短期利益第一，强调技术符合性，顾客需求第二，严重损害了客户关系，也阻碍着产品、工艺的改进和服务水平的提高。在对产品开发和扩大再生产的关系处理上，生产第一，开发第二。不能进行柔性制造，以满足顾客的急需。在对顾客满意度的衡量上，缺乏科学手段，不能准确测量出顾客对产品或服务的真实感受，也就无法识别出改进的机会。这严重阻碍着老产品的更新换代和衍生品的开发，更无从分析判断其变动状况并据此改进质量、提高质量水平。无法赢得顾客满意与忠诚，导致顾客流失。

1.2 进取精神差异

日本是一个资源匮乏、人口密度极大的岛国，现实窘迫的环境造就了全民族性的危机意识。这种危机感促使日本人不断奋发进取。日本企业不遗余力地发现潜在的问题，并制定目标，使质量管理始终有明确的改进方向。危机感使企业员工的责任感得到了强化，员工不是机械地完成工作，而是尽力完成得更出色，并有所创新。合理的流程设计，减少无效劳动，降低成本，是其不懈追求。

我国企业员工缺乏市场观念，缺乏忧患意识，缺乏责任感和奋力拼搏精神。一般员工的工作只是完成当下生产任务指标，而不关注质量指标的完善。企业的质量管理处于应付和被动状态，不去发掘问题，甚至掩盖问题，问题得不到有效解决，而且问题越累越多，积重难返。

1.3 协作精神差异

日本的很多企业实行终身雇佣制和年功序列制，基于个人与集体利益一致性的认识，日本员工视厂为家，集团意识和整体性强，这使部门之间、工序之间工作顺畅衔接，工作有序而高效进行。

我国企业员工流动性大，员工利益与企业利益不够紧密。因此，缺乏团队意识，各部门、各过程各自为政，相互协调性较差，常常出现质量管理体系运转不灵的情况。甚至为了维护局部利益，不惜损害整体利益。

2 基本管理架构差异分析

2.1 机构设置差异

日本企业根据工作需要设置组织机构。各企业情况不尽相同。具有代表性的是戴明奖获得者——横河·休莱特·帕卡株式会社(YHP)的质量管理组织机构，由营业本部和作为事业部的工场组成，二者独立经营。全公司、工场、营业本部为推行全面质量管理，都设立了TQC推行本部，部长由各自的主管兼任，本部下面设TQC推行室，负责质量工作的日常事务。全公司、营业本部、事业部都设立了质量保证部，形成了完备的质量保证组织形式。日本企业质量管理组织机构特点：综合性质量机构由总经理直接领导；全体员工参与质量管理，组织机构完善。

我国企业按人的能力设置机构的情况比比皆是，一旦人员变化机构就随之变化，部门职能也随之调整，机构不稳定。

2.2 质量职责差异

2.2.1 日本企业质量职责方面共同的特点

(1)企业总经理对公司负有全面质量责任，一般由一位常务董事主管质量工作；

(2)质量保证部门对产品质量负全责，并具有绝对的权力。因质量问题有权决定停产，企业总经理不得干预质量部门的决定；

(3)当产品质量出现问题时，首先追查的是各级管理者的责任，而不是操作者的责任。

2.2.2 我国企业质量职责方面共同的特点

(1)最高管理者对公司负有全面质量责任，一般由总工(或副总经理)主管质量工作；

(2)质量管理部门对产品质量负主要责任，在监督检查方面不具有绝对的权力。因质量问题需停产时，须请示总工(或副总经理)，甚至总经理；质量管理部门的工作常常受到来自上层领导的干扰；

(3)当产品质量出现问题时，首先追查的是操作者的责任，往往不是各级管理者的责任。

3 改进过程差异分析

从企业的根本利益出发，为了提高质量、降低成本和提高效率，保持高度的敏感性，不安于现状，积极寻找问题，不停顿地进行改进活动，是日本企业质量管理的一个显著特征，也是日本企业成功的关键所在。我国企业往往较多地强调质量控制，而不太重视质量改进，因而较世界先进质量管理水平有很大差距。

3.1 反应速度差异

日本企业雷厉风行，发现问题，及时解决，有效地避免了问题被长期拖延而得不到解决的现象，提高了质量改进活动的效率，减少了损失和浪费。日本企业时时刻刻进行着各种改进，如将两面供货台改为三面供货台，减少工人进货次数；在汽车仪表装配时加一盖板，以免划伤表盘玻璃等。他们更注重累积效应，认为与其花很多时间一次改好，不如在日常工作中一点一点不断改进更快速、更经济，事实也证明了这种改进效果更好。

我国拖沓现象严重，现实问题不解决，浪费现象一直存在，技术上也就没有质的飞跃。

3.2 基础条件差异

日本企业用80%的力量抓日常基础管理，用20%的力量搞改进。扎扎实实做好员工教育培训、现场管理、标准化、计量管理等基础工作，为卓有成效地开展质量改进创造了条件。

我国的企业大多是改制和新建的。老企业有一定的管理基础，但与现代企业制度的要求也有很大差距，还存在制度不完整、不系统，接口不紧密等诸多问题；新建企业没有一定的经验积累和资本积累，管理制度极其匮乏，口头命令代替了文件，没有统一行动所遵循的规范，物资条件也缺乏资金支持，甚至有的企业最基本技术参数的检验设备也不能保证。

4 SPC差异分析

4.1 认识差异

日本企业重视统计技术的应用，在质量管理体系的许多活动或过程中被广泛应用。我国企业对引进的统计技术价值缺乏认识。

4.2 工具应用差异

日本企业对排列图、因果图、分层图、调查表、直方图、散布图和控制图、统计抽样调查理论、统计推断方法和实验设计法、多变量分析法和运筹学方法等工具进行了全面的、多层次的广泛应用。1984年，日本名古屋工业大学对115家日本各行各业的中小型工厂调查表明，平均每家工厂使用的控制图就有137张之多，足见其统计技术应用的广泛程度。我国企业只是少量使用了排列图、因果图、分层图、调查表、直方图，对控制图的应用甚至更少。

4.3 使用者差异

日本企业上至公司经理，下到现场的工班长、操作工人，都在使用。我国企业几乎只有技术人员、质量管理部门的人员进行简单的使用。

4.4 使用目的差异

日本企业应用统计技术更趋向过程分析和控制，尽早发现异常状况，以便及时采取预防和纠正措施。统计技术的重要性也就在于此。通过统计技术的应用，日本企业不仅提高了其产品的质量水平，而且降低了成本，提高了生产率。因为进行了长期的工序分析和质量分析，所以企业的技术也大大进步了。

我国企业多采用事后分析，造成了损失和浪费。没有充分发挥统计技术在控制产品质量方面的作用。我国企业由于未推行SPC，过程的稳定性受到质疑，外商拒绝订货的现象频频发生。例如，珠海某厂被美国公司拒绝订货，广东东莞的两家工厂分别被美国公司和日本公司拒绝。安徽一家很大的电子工厂，也被美国拒绝。就外资企业在我国的采购而言，它们常采用统计技术对供应商的生产过程进行分析从而作出选择。

5 结语

通过以上的分析发现，与日本企业相比，我国企业在质量意识、组织结构、改进过程和统计技术的应用方面存在很大的差异。正是这些差异的存在，使我国企业在成本控制、质量改进、竞争能力、顾客忠诚方面受到掣肘。因此，我们必须在企业中大力培育忧患意识、进取精神，建立现代企业制度，塌实进行工作改进，只有这样我国的企业才能在竞争中立于不败之地。

[1]马林著.日本的质量经营[M].北京:中国经济出版社,2009,9.

[2]吴少平编著.质量主管一日通[M].广东:广东经济出版社,2008,12.

[3]李丹.提高企业质量管理体系运行的有效性[J].辽宁交通科技,2005,(1).