非公有制企业人事管理变革

文/许靖

建立“以人为本”的企业文化氛围，努力开发并出色应用人力资源，是非公有制企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要举措

随 着知识经济时代的到来，人的因素越来越成为组织为实现自己战略目标的关键要素。不管是什么样的组织类型，抑或组织的规模大小，组织中的人都将决定着组织的兴衰与成败。人才更是组织事业发展的生命线，是经济增长的动力，是促进经济社会协调发展的第一资源。

传统人事管理和现代人力资源管理，作为企业在不同经济时代和竞争时期的产物，必然存在着异同。研究传统人事管理与现代人力资源管理，分析两者不同之处，区分两者的模式作用，以突出“以人为本”的现代管理理念，促进非公有制企业在“人”的管理方面不断创新，可以达到提高非公有制企业竞争力的目的。

人事管理：现代与传统之别

现代人力资源管理是传统人事管理的发展，因此，它们之间虽然有相同的地方，但又有着本质的区别。主要表现在以下几个方面：

一是管理的模式不同。传统人事管理以“事”为中心开展工作，是一种“我要你做”的“被动反应型”管理模式。而现代人力资源管理是以“人”为中心开展工作，对人是一种“我能帮你做什么”的“主动开发型”的管理模式，呈现出主动开发的特点。对员工的招聘录用、培训晋升、薪酬福利、考核奖惩等一系列工作，都从开发人的潜能、激发人的活力出发，将人力资源开发贯穿于人力资源管理的全过程，实现了从传统人事管理到人力资源管理的转变。

二是管理性质的不同。传统人事管理本质上属于行政事务管理，是一种单纯的业务型、战术型的管理，很少涉及企业高层战略决策。现代人力资源管理是一种战略型的管理，重视对人的创造力和智慧、潜力的开发及发挥，预见性地管理各类人员的配置使用，直接参与单位的决策、配合和保障总体战略目标的实现。

三是管理观念的不同。在对“人”的认识观念上，传统的人事管理视人力为成本，将员工视为成本负担，因此尽量降低人力投资，以提高市场竞争力。而现代人力资源管理则视人为资源，将员工看成有价值并且还能够创造价值的资源。

四是管理内容的不同。传统人事管理内容简单、生硬，主要是对员工“进、管、出”的管理。所谓“进”，是指员工的招聘、录用；所谓“管”是指员工的考核、奖惩、职务的升降、工资福利待遇、档案管理等;所谓“出”，即办理员工离职的各种手续，等等。现代人力资源管理不仅涵盖了以上内容，而且更加丰富和拓宽了，它根据单位的发展目标，设计制定人力资源规划、合理组织和使用劳动力、进行员工的教育和培训、帮助员工实施个人职业生涯计划、建立科学的绩效评估体系与激励机制，使人力资源得到有效开发、合理配置和充分利用。

非公企业的人事弊端

“得人才者得天下”、“人才是企业第一资源”，这些观点已普遍被所有非公有制企业的经营者接纳和推崇。然而，非公有制企业由于在人事管理中依然受到一些传统观念的影响和束缚，仍存在着这样那样的弊端，常出现“人才难求”，“人才难留”等现象。笔者通过调查分析，总结认为非公有制企业在人事管理中存在以下弊端：

一是人事管理中强调的是以“事”为中心，对“事”进行单方面静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”，而忽略了人和事的整体性、系统性。

二是把人事管理当作一项业务管理，大多数企业的人事管理部门仅仅在企业“需要”的时候才发挥作用。如企业人员紧张而需要招聘时，人事管理部门就临时要忙一阵子，而换做平时，人事管理部门既没有支配、调动人员的决定权，也无法主动制定相应的管理制度和管理标准，与其它职能部门的互动关系更不会太过密切了。

三是人事管理主要着眼于当前，缺乏战略式的长期筹谋。如即兴式的招兵买马或补充人员，缺乏对人才进行合理而必要的储备，更缺乏必要的人事竞争机制和人事激励机制，人人都在为“今天”而活着，却忽视了为明天或未来做点长远的人事打算。

上述人事管理弊端不仅抑制了非公有制企业人的能动性，不利于工作质量的改进和业务效率的提高，而且不利于非公有制企业职员自身价值的实现，如此在造成人才浪费的同时，又直接导致了非公有制企业优秀人才的不断流失。非公有制企业如果在人事管理上无法改变旧有的传统模式，长此以往，必将因缺乏运营、市场、营销等一系列关键环节的高素质人才，而在日益激烈的市场竞争中被无情地淘汰。

建立以人为本的人事机制

破除这些传统的人事管理弊端，就要建立现代人事管理制度，即人力资源管理机制。充分认识到人力资源具有能动性和可激励性，人才是一种资源，它不仅本身具有价值，而且能够创造使用价值。进一步讲，人力资源开发管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。

那么，如何将传统的劳动人事管理转到人力资源开发上来呢？笔者认为可以通过如下途径加以解决：

——切实做好人力资源规划，确保企业生存发展过程中对人力的需求。在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，提供可靠的企业人员考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等信息和依据，主要内容包括：

晋升规划，即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，既要避免职位体系频繁变动，人为造成员工心理的不安全感，又要防止其过于僵硬化，使员工看不到个人的发展前途，影响其工作积极性和能动性的发挥。

补充规划，即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于利用“鲶鱼效应”锻炼员工，为企业发展提供充足的预备性人才。

培训规划，即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先储备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。

调整规划，即通过有计划的人员内部流动，合理调整企业内部人员在未来职位的分配。调整规划既有利于员工多方向发展，激发其潜能，又能在企业内部形成良性的职员轮职循环系统，使企业工作充满活力。

工资规划，即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工作规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性的强有力的经济杠杆。

当然，要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，进行人员的需求预测和供给预测。通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构，从而预期可能出现的职位空缺以及本单位在公众中的就业吸引力等。通过需求预测，了解岗位的市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构更迭、劳动力的稳定性等，也只有做好以上两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求得到良好的满足。

——进行深入细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。这方面主要是做好如下几项工作：

工作评价，通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。

工作分析，通过运用科学手段，为管理者提供相关工作的全面动态信息，包括工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。

搞好组织设计和工作计划，划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程和制度的制订、贯彻和改进。同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料。

工作衡量和方法研究，通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。

——做好人员开发的系统研究，本着最经济地使用人力资本的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。

进行企业文化教育，统一员工的价值观念，增强企业的凝聚力和员工的社会责任感。

强化人力资源培训与开发。人员培训要注意双向开发，当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作总量。

建立完善人员激励机制。企业应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。

总之，建立“以人为本”的企业文化氛围，努力开发人力资源，出色地应用人力资源，是非公有制企业加强内部管理，在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要举措。