企业员工培训存在的问题及有效性分析＊

陈凤平 陈辉平

（武汉地铁集团有限公司，湖北 武汉 430030）

员工培训是指拓展员工知识、技能，完善行为、态度，以有助于达到组织目标的系统工作过程。它是人力资源管理的重要内容，是企业文化建设的重要载体，是企业人力资源增值的重要措施，也是企业战略目标实现的重要支持和保障。20世纪80年代开始，国内外就有较多关于企业员工培训的研究与实践，当前，人们更关注员工培训与学习型组织的关联，与企业文化建设的融合，并将培训与员工职业生涯管理整合起来。还有企业把“培训作为员工最大福利”进行投资和管理。

一、现代企业员工培训的重要性

企业要发展，就必须拥有与之相匹配的人力资源。尽管企业可以通过改变选择员工的方式、工作再设计或技术改革来改变工作要求，以达到人力资源与企业发展之间的匹配，但在运作实践中，企业通常是采用员工培训的方法，使员工具备特定工作所要求的知识、技能、行为或态度。

（一）员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作

企业人才的来源一般有两种：一种是引进，另一种就是自己培养。从某种意义上说，企业人才培养更为有效，更具有长远价值，更能使人才资源的价值提升与企业发展协调起来。所以，企业应不断地进行员工培训，向员工灌输企业的价值观，培育良好的行为规范，使员工能够自觉地按制度、规范开展工作，并使之成为一种习惯或文化，从而形成良好、融洽的企业氛围。通过培训，增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。

（二）员工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效途径

员工培训的一个主要方面就是岗位培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。员工上岗后也需要不断地进步、提高，参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训，使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准，以适应未来岗位的需要。员工培训是企业管理的一项重要工作，实践证明它是达到企业战略预期目标的一项经常性工作。

（三）员工培训是激励员工工作积极性的重要措施

员工培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式。例如：组织业绩突出的员工去外地参观先进企业，对利用业余时间进修的员工给予经费支持等。据有关调查，进修培训是许多员工安心本职工作的重要因素，因为对于技术、知识型员工，金钱激励的边际效用是递减的，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。

（四）员工培训是建立学习型组织的最佳手段

学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新，是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织，必须确立“以人为本”、提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。学习型企业与一般企业最大的区别就是，永不满足地提高产品和服务质量，通过不断学习和创新来提高效率。

二、企业员工培训存在的问题

国内企业的员工培训工作可谓是一直在坚持，但收效不尽理想。多少年来，国有大中型企业从未间断对员工的教育培训工作，但这套教育培训规范往往源自“上级指示精神”，而不是市场经济条件下的企业使命。培训内容大多是安全教育、普法教育、企业管理培训、计划生育、文明生产、质量教育等，企业的主管领导关心的是培训工作是否开展，上级指示是否照办，对培训目的和效能缺乏足够重视。参加培训的人员也多抱着“学学没坏处”的想法，学完后回去依旧按原来的方式工作；真有一两位带着新知识回去，立即发现原有的生产技术过程、管理关系没有准备好接纳这些新理念、新知识、新工艺，难以注入既往的运行程序之中。问题的成因，主要来自以下方面。

（一）管理者方面的问题

思想观念未转变，许多企业没有制定科学、合理的培训制度（从根本上讲，就是没有真正重视培训），没有将培训纳入到企业战略中来策划，并建立严格的培训制度。或者是有了制度，但实际工作中的培训未按制度实施，很多时候是当作上级指示来应付，既没有关心员工实际的培训需求，又未虑及企业的长远需要，更没有通过精心策划与安排，将企业、员工的需求整合在培训运作中。尤其是高层管理者对培训的重视、关心不够，把培训仅仅视作人力资源部门的职责，忽视了各级管理者对员工的教育培训职能，这种状况容易在企业内滋生一种“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的风气，受训者在实际工作中得不到管理者的支持，应用所学技能的机会少，培训效能及其转移效果差。

（二）培训内容方面的问题

培训活动的根本和关键是培训内容。科学、有效、针对性强的培训内容源于各级管理者基于组织分析、任务分析和人员分析而确定的培训需求，源于员工自我完善的需求。培训内容应本着“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则由员工和各级管理者提出，因为他们最了解自身（下属）的能力、技能和工作状态，最了解自身（下属）缺什么和补什么。由于各级管理者和员工的培训观念存在误区，认为培训是人力资源部门的职责，因此，在确定培训需求方面形成不尽科学的种种问题，使培训内容与员工的现实需求脱节，不能对员工的岗位胜任和职业能力发展起到促进作用，大大降低了培训的效能。

（三）培训者方面的问题

国内企业培训常常停留在灌输式的教学培训上。培训活动起主导作用的是教师，他怎么讲，受训对象就怎么听，这就如同国民教育体系中尚存的填鸭式教育、应试教育。这使得教师的素质、风格决定了培训的质量和员工参训的积极性，淡化了各级管理者作为培训者的意义。从广义上讲，企业的各级领导也是培训者，他们既是培训工作的决策者、组织者，又是培训活动运行的管理者、监督者，同时又是员工行为习惯的示范者、企业文化的传承和宣贯者。在培训工作实践中，各级领导的培训者职能存在缺位现象。

（四）受训者方面的问题

一是员工择业行为有动态性。企业管理者本希望通过培训让员工为企业带来更多的收益，却不料由于受训员工的跳槽会给企业的培训带来负回报。这种负反馈常常会降低管理者对培训的积极性和重视程度，甚至可能不再愿意进行培训。二是受训员工选择不当。企业管理者在选择受训人员时，常常担心业务骨干离岗培训会影响工作，于是安排一些工作岗位不忙、不太重要，且与培训内容不怎么相关的员工去“完成培训任务”。结果是，有些应该接受培训的员工因为工作忙，长期得不到培训提高，而参加了培训的员工又因与自己的工作联系不大，在培训时积极性不高，往往应付了事。三是部分受训员工目标狭隘。在参加培训时，关注的只是能为他们带来政治、经济利益的文凭或证书，而不关注能否提高岗位工作技能、能否为企业创造更多的效益。

三、提高员工培训的有效性分析

企业培训是一项系统工程，每一个环节都会影响培训的效果。本文将影响培训有效性的主要因素归纳为一个系统过程，着重分析“各级管理者的重视和支持——确定培训需求——培训组织实施——培训效果评估——培训结果运用”等环节对培训效能的影响。

（一）各级管理者的重视和支持

员工培训是企业可持续发展的支持与保障，也是保持、提高员工职业能力的重要工作，但由于其投入大、效益难以量化和效能转化期长，往往在企业管理中表现为口头上的重要。因此，要提高培训的有效性，企业要做到以下两点。一是企业领导应高度重视，对于中、高级管理者及技术核心骨干等关键人才的培训要树立一把手亲自抓的观念。如世界上最有价值的公司——美国通用电气公司（GE）的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇至少知道1000名GE高级管理人员（GE的员工约17万）的名字和职责，他还亲自对最高层的500名主管进行更严格的审查，逼迫他们识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（GE的培训中心）接受领导才能的培训。二是各级管理者要转变“培训就是人力资源部的事”观念，切实发挥在培训中的组织领导作用；在日常的工作中，各级领导不仅是员工的上级，更应该是员工的“良师益友”，应以身垂范，发挥“导师”的作用。

（二）培训需求的确定

这里所说的培训需求主要指培训内容，它包括知识、技能、态度和行为方式等方面。培训需求的确定应按“分层分类”的原则确定，无论是层级的不同，亦或对象的不同，其培训需求可以概括为两个部分：一是基于任职要求的培训需求，即通过培训使员工能履行本岗位的职责；或履行因生产经营组织变革，采用新技术、新工艺的出现而产生的新的岗位职责；二是基于胜任特征分析的培训需求，即为使员工在本岗位做得更好，或因晋升需求而需要掌握的新的知识、技能。如从初级管理者到中级管理者，应该具备的知识、技能、态度和行为方式等就是其培训需求。

（三）培训的组织实施

有了明确的培训需求，接下来的工作就是组织实施。该环节特别重要的是培训者的选择和培训方式的选择。培训者和培训方式的选择恰当与否是影响培训效果的重要因素。培训者应尽可能选用内部培训师资，因为他们更了解企业的技术应用、发展现状和经营模式。培训方式的选择应充分考虑培训目标、受训者特征（如职务特征、技术及心理成熟度、文化水平、工作可离度等）因素，根据效能最大化原则来确定（见表1、2）。

表1 培训目标对培训方式选择的影响

表2 员工特征对培训方式选择的影响

（四）培训效果评估

培训评估的核心依据是培训目标，评估的重点是企业及受训者在培训中所获得的各种成果。评估是为了找出培训方案的优势与不足以便下次改进，也是为了给受训者和组织者一定压力和动力以提高培训质量。柯克帕特里克将培训效果划分为四层次框架体系（见表3）。第一层次和第二层次的效果是在受训者回到工作岗位前收集的，可通过考勤、问卷调查和考试／学习报告等形式进行评估；第三层次和第四层次是衡量受训者在工作中应用知识技能的程度，即培训转化的效果，可通过年度绩效考核的方式进行评估。

表3 柯克帕特里克的四层评估标准框架

（五）培训结果的运用

使员工积极主动的参与培训、融入培训和重视培训，企业必须建立一套以“培训结果的运用”为抓手的激励机制。一是正激励，将培训结果同员工的晋升相结合，员工要想晋升上一级岗位，必须完成企业规定的学习内容和课时；二是负激励，将培训结果同绩效考核挂钩，对于通过培训仍不能有效提升工作能力和绩效的员工，则给予调岗、降薪降级或解聘处理。通过正负激励，将培训同员工的待遇、职业发展紧密联系在一起，激发员工内在的需求，从而提高培训的有效性和员工参与培训的热情。

在知识经济时代，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，怎样使企业员工才能为企业所用，成为真正的有用之才，怎样使企业始终拥有一流人才队伍，使企业在竞争中立于不败之地，这是企业人力资源管理与开发的根本意义。培训是人力资源开发运用广泛、效能显著的途径，因此，培训在企业生存、发展中具有重要的战略意义。培训在企业管理中应上升到战略层面上来对待，应从企业长远发展的需要出发制定培训制度，有计划地、科学有效地、坚持不懈地开展员工培训工作。

［1］杨晓滨，张丽华．现代培训与案例教学［M］．北京：中国人事出版社，1999．

［2］张志鸿，李俊庆，张成福．现代培训理论与实践［M］．北京：中国人事出版社，1997．

［3］赵曙明．人力资源管理研究［M］．北京：中国人民大学出版社，2001．