企业文化深植：提升员工对企业的认同度

陈益政

按照文化人类学家马林诺夫斯基的观点，笔者对企业文化等特定的组织文化有一个通俗的类比解析。比如我们要了解什么是土著文化，其实就是看这个土著圈子是怎样生活的，包括怎样交流，怎样组织生产，怎样分配，怎样婚丧嫁娶等。要了解什么是土著文化的核心价值观，就是看这个土著圈子里的人，尤其是头领，最醉心于什么事情。那么，企业文化其实就是一个企业是怎样生存的行为总和。企业的核心价值观就是一个企业的高层领导最推崇什么。而上述种种“怎样”的过程，其实就是企业文化认同的过程。

一、价值认同是员工对企业认同的最高水平

企业文化是企业在长期经营管理实践中形成的，为广大员工认同的经营理念、价值取向、思维方式等的总和。它最核心的内容是为广大员工认同的价值观。理解企业文化，最关键的两个词是“价值观”和“员工认同”；建设企业文化的过程，也就是不断提高员工对企业认同度的过程，即将员工对企业的认同水平由“生存认同”提高到“价值认同”的过程。

让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。

众所周知，经济社会，大到国家，小到企业，但凡决策者做的任何决策，都不可能百利无一弊，都有可能涉及公平和效率之间的矛盾，比较现实的选择只能是“两害相权取其轻”。当下社会正面临经济结构转型时期，企业也面临业务转型和组织架构改革，必将带来利益格局的调整和思想观念的冲突。加之不同的员工，有不同的认知水平和价值判断，即便利益相同，还是会产生不同的感受。据说某网站作过一个调查，参与调查的8万人中，有78%的人说不喜欢自己的企业，更有87%的人说想离开自己的公司，这是为什么？归根结底，还是一个员工对企业认同的问题，这也是企业文化建设要解决的核心问题。

员工对企业的认同可以有四个层次：

第一层次是生存认同。员工进入企业是因为在企业工作可以满足他们生存的需要，他们对企业不会有更多的要求，也不会产生想要改变企业现状和企业行为方式。这就是生存认同。

第二层次是行为认同，指员工认同企业的行为。到这个层面，认同感就开始第一次质的飞跃。对于企业而言，它的行为体系，比如管理制度、效率机制、激励机制等方面，都可能在员工那里产生正面或者负面的影响。而对于员工来说，他们是把普遍的道德观念和经营思想当作标尺来评判和衡量企业的行为，如果企业违背了他们所认识的普遍观念，那么他们很有可能放弃这个企业。

第三层次是情感认同。这种情感上的体验，最经常的情况下是在企业内部团队合作中产生。情感认同是建立在行为认同的基础上的。企业如果能让员工产生情感认同，那么它首先必须已经达到了企业基本行为体系的普适性，也就是让员工普遍对企业行为产生认同。否则，情感认同没有建立的基础。其次它的内部工作必须有质的提升，从外向经营性行为的辅助部分向内部主动经营转化。而且它必须有独特的文化氛围和较高的人员素质。在员工这个角度来说，并非所有的员工都需要对企业有情感认同。

第四层次是价值认同。员工对企业最强的认同感，是员工自觉遵守企业一系列不成文规则，甚至愿意为这些规则付出工作之外的劳动和努力，同时有意识或无意识去宣传企业的文化、影响自己周围的人。这是一种信奉——信仰和奉献，是认同感的最高层次。员工对企业的认同如果达到了情感认同和价值认同的层次，就是认同了企业的价值观，认同了企业的文化，并且愿意以自己的行为践行企业的价值，影响别人。这也代表了员工对企业认同的最高水平。

二、企业文化的核心内容是员工认同的价值观

企业文化不是一些经过反复推敲、堆砌而成的时髦口号，而是经过长期的企业实践检验和坚持下来的企业的核心价值观。就像同仁堂的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，海尔对“质量”的坚守，必定是经过几十年甚至上百年的风雨检验而形成的价值观，而且是为广大员工所共同认同的价值观。

但是，在这个问题上，还存在一些误解。如很多人认为企业文化就是企业领导者所倡导的文化，但领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，只能是一种个人文化的体现。在倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素真正转变为企业文化的过程中，需要领导和员工之间的不断沟通和磨合，有时甚至是尖锐的冲突。真正有效的企业文化建设决不会仅仅通过几次演讲、几次会议或贴几张标语、口号就能完成。所以，关键是需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同。因为，不仅文化是一套隐含的价值体系，标准化的操作程序，潜移默化的行为方式，而且作为员工本身，是具有主观能动性的人，对文化具有自主喜好的选择性。所以在企业文化的建设过程中，员工应该成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。

三、以人本价值观为指导的文化管理是企业管理的最高阶段

在文化认同方面，日本的企业一直走在前列。管理学界对企业管理经历的发展阶段进行的概括，就分为三个阶段：一是经验管理阶段，二是科学管理阶段，三是文化管理阶段。而文化管理阶段的中心理念就是以人为本。

文化管理认为，在人、财、物诸因素中，人是首要因素，人应该成为企业管理的出发点和归宿点。企业文化是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中，企业文化离开员工根本无法独立存在，“以人为本”是形成良好企业文化的基础。这种文化管理的实践来源于日本，而理论概括却始于美国。

1769年，世界上第一家现代意义上的企业在英国诞生。这时企业家普遍依靠个人经验和直觉，企业管理的好坏完全取决于管理者的个性和聪明才智，因此，这一时期的管理被称作第一代管理——经验管理，管理的最大特点是人治，靠管理者的强势领导来管理企业。

但是，单凭经验管理，就会带来一些难以解决的问题：如工人的磨洋工问题，工人的能力与工作的适应性问题以及工艺质量的标准化问题，等等。1911年美国工程师泰勒出版了《科学管理原理》一书，以该书出版为标志，企业管理由漫长的经验管理阶段进入了划时代的科学管理新阶段。科学管理最大的特点就是制度管理。

从上个世纪60年代开始，日本的企业通过实施文化管理，取得了令包括美国在内的西方国家瞩目的发展成果。美国的管理学者开始研究日本企业的管理方式，发现日本企业管理的根本特点是以人为本，通过顺应人性的管理，激发员工的自觉行为和内在积极性。这也是所谓的文化管理。文化管理是企业管理的最高阶段，也是企业管理的最高境界。

四、提高员工对企业认同度有一个过程

员工对企业核心价值观的认同要经历由认知到认同并到信仰的过程。从新员工进入企业的第一天起，就要对其不断灌输企业文化的理念，让员工学习并牢记企业文化的内涵。然后逐步进入到自愿接纳企业文化的阶段，而不是迫于外在的压力。他们表现出的与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。从认知到认同，上下级之间良好的沟通环境是实现这一转变的物质载体。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观内化为自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是出于自己的信念。员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。

要让员工对企业的认同度得到持续提升，除了要为员工提供具有吸引力的物质待遇以外，还应为企业提出明确的发展目标，创设良好的氛围，提供开阔的职业发展平台，而且领导者自身也应当成为践行企业价值观的榜样。

员工对企业的认同过程具体而言，认同的过程主要包括以下两个方面：

1.思想共识：建设企业核心价值体系的目标

建设企业核心价值体系的目标取向，主要是通过寻求企业思想共识来凝聚企业生存发展的合力，从而促进企业与员工共同发展。事实上，企业核心价值体系其形成过程也是长期的，有一个育化过程。不可以用“加快建设”或“又好又快”作为口号来走形式。其中，有高层管理人员的主导作用和率先垂范必不可少，但主要是要达到企业全体员工的认同和遵循，这是建设企业核心价值体系的最终目标。企业核心价值体系在企业的所有价值目标中处于统摄和支配的地位，企业核心价值体系得以确立、被企业员工并成为真正的社会动力的关键，都必须基于全体企业员工的认同。

2.多元价值整合：建设企业核心价值体系的内容特征

综观中国企业，不少企业都会将“回报股东、服务客户、成就员工、奉献社会”作为核心价值体系的内容，区别只是先后次序。由此可见，企业核心价值体系四个方面内容是相互联系、相互贯通的，本身就是一个多元的价值体系，体现了与企业相关的不同群体的多元诉求。不仅如此，企业全体员工还由于年龄结构、性别、岗位、学力、阅历等不同，而形成形形色色不同的价值取向，而整合的过程就是健康的企业文化生态系统培育过程。要在尊重包容存异的前提下，兼容创新发展，以共同实现企业愿景。