GE许正 在巨人肩上跳长袖舞

马新莉

通用电气(以下简称GE)(中国)有限公司副总裁、西北区总经理许正，曾经在IBM度过10年岁月。他对这只百年大象感情深厚，在今年初出版了一本《与大象共舞：向IBM学转型》(该书已由机械工业出版社发行)。IBM人才培养的多元和高效在他的亲身经历中体现得淋漓尽致。而在去年加入GE之后，另一种勇气型培养模式又给他的新征程带来新的助力。

在IBM螺旋上升

坐上G100的长板凳作为“长板凳计划”(IBM的后备人才培养方案)的延伸，从2005年开始，IBM开始在中国推行一个叫做G100的项目，“G”就是“Generatlon”，指的是下一代领导人的意思，用意是为IBM中国和大中华区未来的业务发展培养至少100名后备人才。G100里容纳的是那些大中华区的中高层管理者，算得上是IBM的一个顶尖人才库。作为“长板凳计划”成员之一的许正，又成为了G100项目第一期学员。

对于当时身处西安的许正来说，G100的人际网络给了他切实的帮助。不管在哪里，开展业务其实都是跟人打交道，首先都要是熟悉你这个人，从交往当中了解秉性和合作的可能。在这种大公司里面，人际网络在某种程度上决定了你的业务能够开展得有多好。这100个人都是各个部门的精英和核心人才，跟他们一起共事，可能很多过去要公事公办的事情，现在一个电话就解决了。这不但客观上简化了决策的流程，也使得这个公司的人情味更重了一些。

醍醐灌顶做EA 2002年，表现优异的许正从西安分公司作为一名销售人员被调到北京，被任命为当时工商企业部大中华区的项目助理，开始担当一名EA(Executive Assistant)，在副总裁身边工作。两年后的2004年，在回西安做西北区总经理之前，许正再次获得做EA的机会，被派到大中华区总裁办公室做高级行政助理。这段站在大中华区最高决策机构看整个公司业务的宝贵经历，的确给人醍醐灌顶式的熏陶，使他在接受新的工作时有新的动力和能量去大展拳脚。

过去在部门里面，遇事考虑部门的利益总是更多一些，那么应该怎样在更大的一个全局里去做决策呢?从全局观做决策，就会有不一样的发现和要求，比如有时候不需要马上就做一个决策，而是要设法去平衡和沟通。高层领导做决策的时候，还有一个很重要的能力就是把复杂的事情简单化。事情往往看起来非常复杂，包含很多矛盾和冲突，如果没有一个超强的把复杂问题简单化的能力，就不能做出有效的选择。

平移式轮岗“轮岗”的概念现在已经不新鲜了，在各种类型的公司都很常见，但是IBM仍然特色鲜明。在IBM后备人才体系里，很少有人是以直线上升的方式被提升的，大多都要经历平行历练的方式，在一个岗位上做得不错，往往会被平调到另外一个岗位上。

许正一共轮过5个岗。刚开始做销售实习生，两年后，被发现在解决方案的设计方面非常有能力，这源于当时他在给西安的一家小银行做整个IT的架构。因为地处偏远，很多IBM顾问无暇顾及这里，而客户又有这个设计IT系统的需求，于是许正找来很多IBM内部资料，无师自通地做出了方案。仅仅两个月以后，公司为他提供了一个北京的职位，而许正也表达了相同的意愿，于是东进总部。在北京做了几年之后，虽然老板希望他继续留在北京，但是因为许正的家人不愿意离开西安，所以他就向总部传达了这个很明确的意向，表明自己在总部历练之后应该可以独当一面，因此被提拔做西北区总经理，也是当时分区总经理里最年轻的一个。一般都是进入公司10年左右才会有这样的机会，许正用了6年就做到了，而且是把个人意愿和公司意愿很好地结合了起来。

轮岗也要发挥主观能动性，感觉是“被轮岗”就被动了。必须要跟职业发展、个人意愿和机会相结合，然后跟人事一起去找到一个和谐的方式。跨国公司都是特别讲究和谐的，像IBM和GE，内部和谐程度不亚于“以厂为家”的国有企业。不和谐就没有生产力，更别提领导力了。

在GE直面勇气

作为同样基业长青的顶级企业，GE的企业文化和人才培养模式给了许正意料之外的新鲜感。

在IBM决策层周围的工作经历，使许正认识到勇气对一个领导人的极端重要性。如果缺乏勇气，只是善于协调和平衡，就不可能成为领导者，不可能发出变革的声音和举措。但是到了GE以后他发现，原来勇气在GE被强调得更多。

当信息不完整和不完全准确的时候，要做出正确决策就要看领导者是否有勇气了，而往往勇气和决断方面会形成公司发展一个很大的动力或阻碍。勇气不是鲁莽，而是一种责任感，有时还是一种正直感、危机感和紧迫感。

令许正欢喜的是，GE有一个非常强调自主领导力的环境，强调自主和自发，尤其在高管这个层面，没有明确要求你一定要去做什么，而是要求你自发想出来并去开展。如果打比方，IBM是一个巨大的运行的机器，从上到下设计非常精密，那么GE就像一个快递奔跑的猎豹，要发挥整个机体的能动性，每一个业务单位和高管都要主动去想怎么做。

因为加入时间尚短，因此许正的GE培训之旅还没真正展开，但是他认为已经从工作中的训练里见识到了GE的精髓。比如GE正在中国建一个客户创意中心，西安是被选中的其中一个地点，许正需要按这个要求，主导所有选址及招聘等工作。在实践中到底要做到什么程度?还需要哪些资源支持?需要实施怎样的沟通?对他来说，把这件事情做成本身就是一个很好的提升能力的过程。GE著名的“Work-out”，一般被翻译为“群策群力”，也被很多企业所效仿，指的是如何发挥群体能力和主观能动性。作为领导者，带好这个头很重要。GE比较有意思的一点是，等级观念不多，谁的能力强说话就算数，经常会在一个会议上发现一个基层员工与高层领导之间进行很平等的对话，而不会因为你是领导就盲从，可以激发每个人的创造性。

与此相应可以想到，在人才提拔方面，GE也会有一些超常规的做法，更看重一个人的实际能力，包括参与的培训项目，都是要带着任务去的，没有单纯的所谓课程类的培训，在课堂上用不同人的智慧去激发观点，然后去产生思路和行动方案。

进门就要努力修行

当进入后备接班人培养名单后，你会不会认为已经大功告成?

显然不是，巧妙地树立并适当表达出上进的意愿，才能把握住这难得的机遇。许正分享了他的经验：

第一，应该很明确自己的目标，在前进过程中不断反思，最晚在三十五六岁时，这个口标应该会清晰起来。当目标清晰以后，人会有明确的意愿去实现目标，

第二，要让周围的人感觉到自己的这个意愿，让他们受到自己的感染。当然这个意愿不是自私的，不是那种只想着做CEO，告诉所有人我就是为这个来的，而是——也许目的的确是CEO，但要知道成为CEO必须具备哪些条件，要为创造这些条件主动地和他人沟通。但不同文化环境里的表达是不同的，在美国为代表的西方公司里，更多的是鼓励外向型的，而国内企业更讲究和谐、含蓄，但原则上都是要让别人知道你在做什么事情、需要什么样的支援。

第三，很重要的是，一个人一定要每时每刻找到自己的支持者，尤其是上层领导的支持者，如果没有提携者，人才成长的路径就会被堵死，从公司角度，要提供人才成长的宽松环境，给符合公司价值观的人才打开一个通道，这样双方互动的话一定会营造一个适合人才成长的机制和环境。