多元化经营绩效、障碍及持续发展对策分析

葛干忠

(湖南财政经济学院，湖南长沙 410205)

许多企业将多元化经营作为进一步发展壮大，实现可持续发展的一种战略选择。根据2006年度《财富》杂志的统计分析，全球最大的500强企业中有80%以上的企业实施了多元化经营。而对同年度我国上市公司的经营业务进行分析时发现，有75%以上的中国上市企业开展了多元化经营。［1］我国改革开放之初，市场机会较多，在这种“机会主义导向”的影响下，当国外企业开始进行归核化的时候，我国企业多元化运动却方兴未艾并取得了较大的成功。经过几十年的发展，我国市场经济逐渐完善起来，市场真空越来越少，竞争也越来越激烈，不少企业在实行多元化战略时越来越多受到自身资源、能力的限制和外部因素的约束而感到力不从心。但在这样的现实背景下，我国多元化经营企业的比重仍然有增无减，这种情形值得我们深思与研究。

一、多元化经营与企业绩效

企业热衷于实施多元化经营战略，其动机无非是为了更好地履行对所者者、债权人等利益相关者的受托责任，实现企业价值最大化。然而“委托——代理理论”也告诉我们，经营者与所有者存在利益不一致的可能，因而不可避免会出现“道德风险”与“逆向选择”，产生无效多元化或不科学的多元化决策现象，进而导致多元化经营与企业绩效负相关的出现。Nathanson(1982)发现多元化经营是与业绩恶化联系在一起的，公司的业绩从来就没有超过多元化战略之前的水平。Lang和 Stulz (1994)采用托宾Q作为业绩衡量指标，研究表明公司业务的集中度与托宾Q正相关，与专业化公司相比，多元化公司的折价平均为 8%。Denis等(1997)发现，多元化公司比相同规模的单一部门公司具有较低的公司价值。Lins和Servaes(1999; 2002)研究发现，多元化折价比例在日本公司为10%、英国公司为15%、亚洲7个新兴经济国家的公司为7%。于是，国外理论界倡导多元化企业实施“归核化运动”。

我国企业实行多元化经营的历史不是很长，真正的开始要从改革开放后算起。由于当时我国正从计划经济向市场经济转型，市场空白较多，许多企业开始实施多元化经营，并取得了较大的成功。尽管此时的西方开始“归核化运动”，但无法阻挡我国企业实施多元化的热情。进入20世纪90代中后期，随着市场的饱和，多元化经营企业面临着越来越多的困难，有的甚至因此而退出市场。如珠海巨人新技术公司，在大举进入保健品、房地产和旅游等行业后轰然倒塌。大量的实证研究也表明，我国企业经济绩效与多元化程度确实存在负相关 (尹义省，1998;徐康宁，1999;张卫国等，2002;周晓艳等，2002;许陈生等，2006;许陈生等，2006;喻缨等，2007)，因而也呼吁多元化经营企业实行“归核化运动”。

二、我国多元化企业持续经营的障碍

1、市场与制度双重约束

(1)多元化企业在获得新业务市场权力上存在一定的困难

企业的市场权力是一种隐形契约，能维持企业与市场的长期关系，使企业组织边界缩小，市场边界扩大，有利于企业经营的专业化;能使企业获得权力租金;能减少风险和危机发生的机会，增强企业抗击风险和危机的能力;能使企业得到更多的市场机会，获得特殊的、额外的和廉价的资源。［2］然而，我国多元化企业在获得新业务市场权力上存在一定的困难。一是在新业务选择上存在盲目跟风的现象。在利润诱导下，什么行业赚钱就进入什么行业，注重新业务短期内可能给企业带来的利益而较少考虑自身的实力及新旧业务之间的匹配性，造成各多元化企业产业结构雷同，产品差异性不强，因而市场权力难以建立。二是缺乏相应的核心能力。新业务的发展需要建立在一定的基础之上，特别需要建立在核心竞争能力之上。我国许多企业是在机会主义导向下进入新的业务领域的，由于缺乏相应的核心竞争能力，也就难以建立市场权力。一些企业企图依赖原有业务已经建立的品牌形象来打开新业务市场，其结果也只能是有知名度而无美誉度，市场占有率难有起色，甚至还会影响到原有业务建立起来的良好的品牌形象。三是由于缺乏持续创新能力，市场竞争在低水平层次上徘徊。我国许多企业的核心技术受制于国外，自主创新能力不够，无法突破国外的技术垄断，导致终端产品的市场竞争力不强。

(2)我国企业多元化行为有来自制度上的制约

行政性的“撮合”、“拉郎配”，成为政府解救亏损企业、搞活困难企业的基本途径。这种政府行为必然会影响和阻碍资本等生产要素的合理流动，不利于资源的优化配置，是导致我国许多企业多元化经营效率低下的一个主要原因。同时因为转型经济时期政策变化的不确定性、政府和执法部门工作的不透明性和不规范性带来的不确定性将导致企业商业交易费用的增加。政治资源也会对企业竞争优势和生存发展产生较大的影响。田志龙等 (2003)认为在很多产业中，政治上的成功与市场上的成功同等重要，企业的政治策略已成为企业取得成功的基础，政治策略的制定与实施已成为企业战略管理的重要内容。［3］

2、新旧业务耦合效用有限

母合优势理论是由美国哈佛大学教授古尔德和坎贝尔等人于1994年提出的。该理论认为，母体进行多元化业务组合及管理时需要考虑三个基本要素:业务单位的关键成功要素、业务单位改善提高的机会(母合机会)、母体的技能与资源 (母体特性)。母合优势的创造主要取决于母体的技能和资源同业务的需求是否相符，是否可以支持业务单位创造更多的价值。受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际不断地把经营触角伸向与原有业务不相关的陌生领域，忽视对欲进入领域与企业资源、能力的匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握，低估新进入领域的经营风险，而热衷于新概念、新技术的炒作。结果是企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷入困境。所以，进行多元化经营战略时，企业要考虑自身核心竞争力是否与新业务相适配，企业是否具备相应的战略资源与剩余能力(如资金、人力、管理能力等)。如果企业开展一项新业务，其竞争优势可以通过公司特有的核心竞争力得以增强，则这一业务便是企业理想的多元化目标。成功的多元化必须满足企业的核心竞争力同新进入行业的成功因素相适配。企业核心竞争力既是连接企业与新业务的桥梁，同时也是企业能开展新业务的有力保证。

3、企业治理结构不完善

现代企业建立在两权分离基础上，作为受托对象的经营者可能出于“自利”目的而作出与企业目标相偏离的多元化决策。为此，委托人必须设计一套契约或机制，给代理人以激励和约束，使代理人的决策倾向于委托人效用的最大化。这套契约或机制主要通过对企业股东会、董事会、监事会、经理层及其它利益相关者之间的权力分配和制衡来防范和及时纠正各种损害所有者权益的行为。这是公司治理所要解决的核心问题。然而，这一问题在现实中并没有得到有效解决，主要表现在以下几方面:一是“内部人控制”现象严重。公司董事会很大程度上掌握在内部人手中，董事会的功能得不到有效发挥，无法保证公司经营决策的科学性。特别是，我国上市公司中大多为国有企业，一股独大的现象比较严重。由于国有股股东的“虚拟”性，更加重了“内部人控制”倾向。二是企业内部监督机制不健全。监事会的监督权常常受到限制，其职能在运行中流于形式;企业内部审计机构无专门机构设置和人员配备，无法发挥实质意义上的监督作用。三是企业外部监控能力有限。外部监控包括资本市场、经理市场、产品市场以及其他外部利益相关者对管理者行为的约束。当前这些外部市场发展尚不成熟，因而外部监控效果也不理想。以上三点谈的是约束问题，而对经营者仅有约束是不够的，必要时需要适当的激励，这样，经营者才会抓住一切有利时机进行多元化经营，为企业创造更多的财富。但事实上我国众多企业的激励机制尚不完善，尚不能充分发挥应有的激励作用。总之，由于当前多元化企业不完善的股权结构、董事会组成以及激励约束机制等，已影响到企业的多元化决策进而影响到其实施绩效。

4、企业战略多变性

我国许多企业看到什么赚钱就做什么，“机会主义导向”明显。当企业实力还不是很强，管理水平还不是很高，在主业务领域里还没有做精、做强的情况下，就企图通过多元化经营迅速达到做大做强的目的，其结果往往事与愿违，或者也只是给企业带来一时的成功，却很难保证企业的持续经营。不断追逐市场热点，试图抓住每一个重大机会，这是企业战略管理观念淡薄或战略冒进的表现。我国众多企业往往会犯这种战略上的根本错误。主要体现在以下几个方面:缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略;战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制;对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验;对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析;盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱。“太阳神”1992年提出多元化思想后，便大举进入20多个不同行业，随之而来的是主业大幅下滑，最终导致鱼与熊掌尽失。澳柯玛在确立了冷柜行业的霸主地位后，开始向其它行业进军，先后涉足MP3、电动车、海洋生物等行业，终因战线太长，管理不善导致被托管。曾经宣称要成为“中国的IBM，东方的巨人”的珠海巨人新技术公司，在大举进入保健品、房地产和旅游等行业后轰然倒塌。这些企业的失利在于它们战略的模糊与随意及核心理念的缺失。

5、企业社会责任缺失

企业社会责任的理念关注的是企业的利益相关者，包括股东、顾客、员工、供应商、经销商、协会、政府、社区以及各种社会团体的利益，这种关注超越了经济利益。1997年，总部设在美国的社会责任国际发起并联合欧美部分跨国公司和其他一些国际组织，制定了SA8000社会责任认证标准。它是全球第一个社会责任认证标准。企业社会责任已经成为考量企业优劣的一个公认指标。我国深圳证券交易所2006年9月26日发布的《上市公司社会责任指引》要求上市公司在追求经济效益、保护股东利益的同时，应履行相关责任，建立社会责任制度，定期检查和评价公司社会责任制度的执行情况和存在的问题，形成社会责任报告，并与年度报告同时披露。然而，我国大多数企业社会责任意识淡薄，片面追求利益最大化，缺少劳动权益维护、环境保护、安全保护等方面的投入，甚至损害劳动者及消费者的合法权益;而且企业普遍缺乏诚信，恶意违约、破产逃债、虚假信息披露等屡见不鲜;更有甚者，有些企业为追求高额利润，置法律于不顾，严重破坏和污染环境。长此以往，这些企业生存的外部环境必将遭到破坏:资源枯竭，市场萎缩，政府财政、金融、税收等政策限制，企业将失去生存的土壤。对于多元化企业来说，缺乏社会责任，将会影响企业的整体形象，亦会影响到企业新旧业务的顺利发展。相反，企业进行良好的社会责任管理，不仅可以获得良好的社会效益，而且可以获得长远的商业利益，达到一荣俱荣的效果。

6、企业财力受限

财务能力主要表现为企业资金的充足上。资金是企业的血液，是企业扩张的基础。在企业进行多元化的过程中，新业务发展需要大量的资金，特别是现金。现金不足将构成企业新业务的一块“短板”，处理不当的话，会引发很大的风险，如“巨人”、“德隆”的失败就是例证。企业现金流的稳定程度与企业原业务发展程度有关。根据波士顿矩阵原理，只有当原业务处于“现金牛”位置时，它才能为企业带来滚滚财源。而现实问题是，我国许多企业实行多元化战略时原业务正处于“问题类”或“明星类”位置，因而不可避免会出现新老业务争夺企业资金的局面。加之，当前我国的资本市场并不完善，企业外部筹融资渠道仍然比较狭窄，特别是权益性资金的筹措会受到一系列严格条件的限制，这样对企业的外部筹资也是不利的。因而，在资金并不充裕的情况下，盲目实行多元化战略，将会导致企业出现“一分钱难倒英雄汉”的结局。

三、多元化经营企业持续发展的对策

1、建立超越经济利益的核心理念

大多数多元化企业失败的原因在于唯利是图，缺乏战略规划，缺乏属于企业灵魂的核心理念。詹姆斯·C·柯林斯和杰里·C·波拉斯在《基业长青》一书谈到:高瞻远瞩的公司都有指引和激励公司上下的核心理念，即核心价值和超越利润的使命感。在这些公司中，利润变成了生存的必要条件和达到更重要目的的手段。但是，利润并不是作为最终目的而存在。高瞻远瞩的公司用理念指引公司，具有利润之上的崇高追求。核心理念首先必须真实，只有这样，企业才有遵从核心理念的内在驱动力。制定核心理念时，关键是要抓住自己真正信仰的东西，而不是照搬其它公司的价值观。核心理念必须始终放在政策、做法和目标之前，统领企业的一切管理措施、经营行为和各个环节。不管市场如何变化，企业面临什么困境，公司变动多么频繁，甚至当市场机会与核心理念不一致时，一般要坚持核心理念不动摇。核心理念必须通过企业的正式制度和非正式制度来体现，成为全体员工一致认同的观念和行为方式，从而使企业成为具有灵魂的有机体。核心理念的建立有利于企业减少盲目多元化的可能性，减少对利润的盲目的唯一的追求。

2、打造核心能力体系

企业的竞争优势来源于核心能力。多元化企业各业务间相关或不相关，对企业核心能力的要求有所不同。实行相关多元化的企业，由于核心能力较易从原业务向新业务转移，因而新业务较易取得竞争优势。长虹在最初的专业化电视机生产过程中所形成的技术模仿能力、技术研发能力一方面为长虹获取行业领先地位积累了丰厚的资本、人力等资源，另一方面也为涉足空调行业、IT行业奠定了良好的技术基础。当企业实行的是不相关多元化时或原有业务的核心能力无法顺利转移时，则需要积极培育新业务的核心竞争力。这样，新旧核心能力通过整合便成为企业无坚不摧的核心能力体系。如何有效构造这一体系呢?我们知道，创新是核心竞争力的灵魂，因而增强研发能力才是提升企业核心竞争力的源泉。为此，企业要加大用于研发的经费投入，不断增强研发能力;要重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系。当然，核心能力还要受到企业内部其它能力的影响，只有与其它能力之间共同作用，形成企业完整的核心能力体系才能实现核心能力的最终价值。

3、完善公司治理结构

要减少企业经营者出于“自利”目的而采取盲目多元化或无效多元化行为，这就需要完善公司的治理结构，对经营者的行为采取必要的约束措施。首先，要优化公司股权构成。当前我国上市公司中存在的普遍问题是国有股“一股独大”的问题。而国有股的“所有者缺位”导致“内部人控制”的产生。要解决这一问题，需要减少国有股在股权中的比例，形成公司有效产权主体的多元化，克服国有股所有者的天然缺陷，强化股东的控制权，生成一套有效的对经营者的制约机制，从而降低“内部人控制”的代理成本。其次，要加强和完善监督制衡机制。通过构建健全的独立董事制度，并以有效的机制保证其正常运转，确保董事会能站在股东及利益相关者的立场上制定公司战略决策。要通过立法手段，加强监事会在企业中的作用和地位。再次，制定相应的激励措施特别是长期激励措施来鼓励经营者实施科学的多元化战略，同时采取必要的约束机制防止多元化经营的盲目性。如要求经营者在实施多元化经营前提供详细的可行性报告;制定相应的评价指标体系评价经营者的业绩;明确经营者的责权利，为其多元化的失误制定明确的惩罚措施;加强内部审计，强化过程约束等。

4、主动承担社会责任

对于多元化企业来说，履行社会责任可以起到“牵一发而动全身”的作用，它对于提高企业的知名度与美誉度，对企业的新旧业务的顺利开展起到一个良好的推介作用。企业应将承担社会责任纳入到企业的战略规划中，应把社会责任放在与产品、技术、市场同等重要的位置上来考虑。企业在制定战略时，必须考虑企业未来一段时期内应承担的社会责任是什么，如何实施等。具体来说，企业应该注意改善员工的工作环境，提高员工的福利待遇，切实体现“以人为本”的管理原则，充分发挥员工的主动性和创造性以提高劳动生产率。同时，面对日益严重的环境问题，企业需要转变经济发展方式，从粗放型向集约型转变;要自觉遵守国家环保法规，履行国际公约，努力提高环保意识，生产出符合环保要求的产品;要把利润目标和社会责任统一起来，追求企业与经济社会、环境的协调发展。自2006年中国移动、国家电网等公司发布社会责任报告后，2007年中石化、中石油等不少中央企业公布了社会责任报告，中国企业承担社会责任的态势开始迅速增强。这些做法必将赢得广大消费者和投资者的认同，企业也将会因此而赢得更大的发展机遇和空间。

5、注重各业务的整合

企业实行多元化战略后，往往会因为业务上的差异而出现文化差异与冲突，因此首先要进行文化整合。在文化整合过程中应深入分析文化差异产生的历史背景，客观评判其优劣，然后通过吸收各自的优点并摈弃各自的缺点，达到一种有利于企业战略实现的企业文化状态。其次，要进行业务整合。由于不同业务之间的差异造成相互之间市场竞争状况的不同，市场营销方式不同，对企业家经营理念、企业的组织管理模式、技术开发模式及人力资源的要求也会不一样。成功的业务整合需对企业家经营理念进行相应调整和改变，然后按照新业务对企业的要求，对企业的组织和人力资源做出适当的调整，从而实现各项业务的有效整合。这里还牵涉到对各业务的财务管理模式的整合。企业的财务管理模式有集权型、分权型及集权与分权结合型。对于多元化企业财权的分配来说，笔者认为以集权为佳。只有这样，才不会导致财权失控，不会导致重大的财务风险的出现。为此，企业要加强对资金的集中管理，作好各业务发展所需资金的预算，及时了解各业务资金的运用情况，满足各业务资金的正常需求;要对各业务的采购系统、生产环节、销售渠道进行整合，尽量消除或减少不能增加企业价值和效率低下的各环节，以降低价值链上相关的成本与费用。另外，还要加强对企业其他资产的整合，减少资产的闲置，达到资产的高效利用。

6、正确把握宏观形势

成功的多元化要求企业对国家的宏观经济走势有明确的理解和把握。用海尔集团总裁张瑞敏的话来说，在转轨时期经营企业必须要有“三只眼”:盯顾客、盯市场变化、盯政府政策。每个国家都要从国民经济全局出发，制定相应的宏观调控政策、科技政策和产业政策，而这些是企业确定多元化经营、选择目标行业的重要决策依据，是进行多元化经营的约束条件。企业应将符合国家宏观经济发展及产业政策重点支持的产业作为首选。企业在进行多元化经营时应加强对这些政策的研究，密切注意其发展动向，防范因政策变化或调整所带来的风险。另外，由于当前我国正处于经济转轨时期，制度不确定性会给企业带来较大的风险。因此，多元化企业要努力创造一种良好的政企关系，为企业争取较多的政治资源，为企业的发展营造良好的外部环境。