高层管理团队对组织变革的影响

谭乔予

（西南财经大学 工商管理学院，成都 610013）

高层管理团队对组织变革的影响

谭乔予

（西南财经大学 工商管理学院，成都 610013）

高层管理团队的平均任期、平均年龄、平均组织承诺水平、平均组织公民行为水平与员工变革接受度正相关；创始人团队是否为职业经理人团队、高层管理团队是否具有成功经验以及高层管理团队的所有权持有比例等三项高层管理团队权力也会影响高管团队对变革的投入和其他员工对变革的接受度。

组织变革；高层管理团队；变革接受度

组织变革（organizational change），即在人员、结构或技术方面的任何改变。只要外部环境不断变化，变革就无处不在。不断变化的政治政策、周期性的经济条件、技术进步、竞争压力和不断改变的顾客偏好都让组织时刻处于变革中。有时候不仅仅是外部环境，组织内部战略的修正和调整，以及管理人员作为变革推动者也是导致变革的主要因素。

一、组织变革面临的困境

抵制变革不是一个新的现象，大多数关于变革的文献都是在解决这个问题。员工对变革产生不信任的原因有很多，变革会让某些人失去控制，增加他们的不确定性，也会威胁到原有的工作流程、价值观和地位等级（Turnley & Feldman, 1998）。[1]工作中会存在一种平衡，即员工通过在组织中不断地协商达成的一种共识，角色期望在这个过程中形成。Strebel（1998）把这种角色期望称为“人事协定（personal compact）”[2]，每位员工和组织皆订定一套互相的义务、承诺，以界定员工和雇主的关系；也包括员工与员工之间的这种协定。员工知道他们对同事的期望，如果能得到同事的证实，他们会感到有安全感。一旦涉及组织变革，这种人事协定就可能会被破坏，因为现有状态可能被抛弃，原有的期望和随之而来的安全感都可能会被抛弃。这种过程的结果往往使员工心理上产生一种不平衡和惊惶的状态。

关于组织变革的相关研究，也大多集中在组织层面上，很少关注这些变革组织中的个体层面——员工，本文将关注某些核心员工影响其他员工对组织变革的态度，分析和说明这些员工对组织变革的重要性。Welch和McCarville（2003）在他们的研究中提到，有四种因素能影响员工对变革的接受程度，分别是变革目的、变革过程、变革计划以及“其他人员（other people）”。这里的其他人员指的是那些给员工指引方向，消除他们的疑虑的人，大多数员工从情感上、从职业上信赖这些人。[3]在本文中，我们将这类人统称为高层管理团队（Top management team）。

二、高管团队影响组织变革的主要因素

高层管理团队在组织变革中的促进作用毋庸置疑，他们通常是一个组织中的中坚力量，在他们身上寄予了员工们充分的信任和认可。如果这些核心成员能作为变革的促进者（change agent），那么由他们向其他员工推广这种变革将更容易。高层管理团队成员的态度和对组织的承诺水平都将会直接影响他以及他能影响的其他员工对组织变革态度。Judge等人（1999）研究指出，组织变革中个体导向的研究探索了特征和变革型领导，高层管理团队在组织变革中的作用，以及抵制变革的现象，而忽略了对个体在变革中的心理特征和倾向的研究[4]，这些对于变革成败来说，仍然是非常重要的因素。因此，高层管理团队对组织变革的影响，我们从两个方面来谈，一是高层管理团队的特征倾向，二是高层管理团队的权力结构。

（一）高层管理团队的平均任期

有证据支持，高层管理团队平均任期越长，整个团队对组织的绩效有正相关影响（Carpenter, 2002）。高层管理团队平均任期越长，他们在一起工作的时间越长，团队成员之间的合作具有更强的协同效应。他们之间的合作越频繁，不论是日常工作还是对瞬息万变的外部环境做出的反应，也会更有默契。

平均任期较长的高层管理团队更容易达成一致，做出相同的决策，彼此之间相辅相成，这给员工传递了一种强而有力的信号。从员工的观点来看，相对于只有少数几个高管成员附和的变革，高管团队统一的变革倾向更能得到员工的认同，从而使变革在员工中更容易被接受。

（二）高管团队的平均年龄

CEO或者高层管理团队的平均年龄一直被认为是人力资本中的一个重要元素，年龄与企业绩效存在正相关关系（Daily McDougall, Covin & Dalton, 2002; Sapienza & Gimm, 1997）。[5]高层管理团队平均年龄越大，越能向企业内外部利益相关者传递着一个信号：这个团队是相对成熟并具有经验的团队。Certo等人（2001）也指出，投资者更信任年龄较大的管理者。[6]在组织内部，年龄较大的高管团队更能得到员工的信任和理解，员工会认为经验丰富的管理者能带领企业走出困境，更能接受管理层提出的变革决策。此外，人们通常会认为较年轻的管理者做事较冲动，在个性上偏好变革而非组织真正需要变革，即使是经过精心策划的变革，也很难得到员工的认可。年长的管理者也存在一定的专家权威，能较容易得到员工的情感承诺和行为追随。

（三）高层管理团队的平均组织承诺水平

高组织承诺水平对组织绩效的改善有促进作用。对一个企业忠诚是员工工作的内在动机，这种内在动机不会因为企业变革的实施而消除。[7]当企业面临变革时，高组织承诺水平的员工会表现出理解的态度，并为了继续留在公司，表现出更好的工作积极性和绩效（Luthans & Sommer）。组织承诺水平较高的员工在变革过程中具有更高的投入热情。高层管理团队的成员在组织进行变革的过程中，如果早期已投入的时间、精力越多，即沉没成本越大，越愿意花更多的成本去使组织变得更好。变革动机会影响员工的态度和行为，Luthans和Sommer（1999）的研究表明，变革会影响传统组织水平的态度，如满意度和组织承诺。但反向思考，是不是高满意度和高组织承诺水平的员工更容易接受组织变革呢？本文也希望通过实证研究证实这样的因果关系。从管理实践中，我们可知，影响和提升员工的组织承诺水平能增加他们对变革的接受程度。组织承诺水平较高的高层管理团队，对周围的员工具有感染力。可以设想一个高组织承诺水平的领导，在平时的工作中，在与下属员工沟通合作的过程中，对组织忠诚的态度会影响周围的员工，从而增强其他员工的组织承诺水平。

（四）高层管理团队的平均组织公民行为

为了解决员工抵制变革的问题，我们的经理们常常会通过促进员工的组织公民行为来提高员工接受变革的容易度。组织公民行为（OCB）是指员工的一种自愿行为，这种行为对组织有益，但并不是组织要求员工必须达到的（Organ, 1988）。组织公民行为可认为是员工的一种自由裁量权。那么，经理层员工所拥有的组织公民行为同样也能促进变革的进行。组织公民行为包括三点基本要求（Smith, Organ & Near, 1983）：第一，员工必须在组织内部；第二，他们必须承担特殊角色的需求；第三，员工必须具有创新和自主精神，他们的行为超越了他们基础角色期待。具有组织公民行为的员工通常绩效比我们预期的要好。[8]因此，具有高组织公民行为的高层管理团队，能更好的承担变革促进者的角色。他们在企业市场表现不佳的情况下，愿意推动变革的发展。

（五）CEO是否为公司创始人

在组织进行变革时，如果创始人作为CEO的身份出现能提升变革在员工中的接受程度。早期的很多研究都说明了创始人的个人假设和观念在战略形成的过程中扮演着重要的决策，并且创始人的行为方式能影响整个组织（Baron, Hannan, & Burton, 1999; Boeker, 1988）。因为领导层的变革通常会带来一些战略方向的变革（Fredrickson & Westphal, 2001），如果在组织进行变革时，创始人作为CEO出现，向内向外都说明组织的其他大战略方向不会有什么变动，降低了变革给员工带来的其他不确定性。

创始人CEO相对于非创始人CEO在企业变革时期更容易带领企业走出困境。心理学方面关于信任的研究（Tyler & Degoey）说明了这个问题，员工会信任与他们长时间工作的领导，更容易接受他们的决策和行为，从而能提高员工接受变革的可能性。即使员工个体不太同意或者该决策有可能对自身既得利益产生负面影响，他们仍然会接受这项变革，因为他们相信领导们的动机是好的。[9]

另外，在长期的工作中，部分员工和创始人之间已经建立起各种社会关系。这些社会关系网络同样能增强员工对他的信任感（Tyler & Degoey, 1996; Tyler & Lind, 1992）。综上所述，创始人CEO在组织变革中发挥着重要作用，他能提升员工接受变革的程度。因此，创始人在组织进行变革时，担任企业CEO，那么员工更容易接受这种变革。

（六）高层管理团队的经验

从人力资本的观点来看（Pennings, Lee, & Van Witteloostuijn, 1998），经验能够影响一个组织的效率和吸引消费者和投资者的能力。具有相关变革经验的高层管理团队，变革管理水平较高。他们在处理一些员工抵制情绪的问题时，能更好的缓冲变革带来的冲突。

当然，这种变革管理的经验最好是成功的经验，才能给下属带来正效应，失败的经验虽然能在一定程度上说明管理者不会再犯同样的错误，但失败的经验带给员工的负面作用（例如不信任，变革犬儒主义）远远超越了它的积极作用。回顾当年杰克·韦尔奇和TCL的李东升的一段对话，二者不仅存在经验多少的差距，还在于成功与失败经验的差距上，如果让杰克·韦尔奇带领TCL实施国际化战略，或许能得到更好的效果。可以得出结论，具有成功变革经验的高层管理团队，变革更容易得到接受。

（七）高层管理团队的所有权

关于高管薪酬的最新研究（Pollock, Fischer, & Wade,2002; Tosi et al., 1999）都表明，相比高管薪酬中的股票期权和绩效薪酬，高层管理团队拥有的所有权越多，股东和管理层的利益越一致，能减少管理层的自利行为。拥有一定比例所有权的管理者通常具有较高的工作安全感，Fox和Staw（1979）的研究发现，具有较高工作安全感的管理者，对变革带来的短期效应并不太敏感。所有权使管理者更关注组织的长期绩效，如果是对组织未来和发展有积极作用的变革，他们更愿意接受并承担推动者的角色。高层管理团队拥有一定比例的所有权，变革更易得到接受。组织变革不是一个新话题，但是一直备受学术界的关注。关于变革的相关研究很多，涉及的面很广。从纵向上看，可以分析影响变革成败的组织层面因素、团队层面因素、个体层面因素；从横向上看，可以针对变革前、变革实施中、变革后不同时段进行研究，或者对变革“投入”、过程、“产出”进行研究。本文从高层管理团队角度出发，探讨了高层管理团队对于组织变革的影响。作者提出高层管理团队的平均年龄、平均任职期、平均组织承诺、平均组织公民行为水平对组织变革有正相关影响；创始人CEO、高层管理团队经验、高层管理团队所有权也对组织变革有着重要的影响作用。

[1] Turnley W H, Feldman D C. Psychological Contract Violations During Corporate Restructuring[J]. Human Resource Management, 1998(1): 71-83.

[2] Strebel P. Why Do Employees Resist Change?[J]. Harvard Business Review, 1996(5): 86-92.

[3] Welch McCarville. Discovering Conditions for Staff Acceptance of Organizational Change[J]. Journal of Park and Recreation Administration, 2003(1): 24-42.

[4] Bateman T S, Organ D W. Job Satisfaction and the Good Soldier: The Relationship Between Affect and Employee“Citizenship.”[J]. Academy of Management Journal, 1983(26): 587-595.

[5] Judge T A, Thoresen C J, Pucik V, Welbourne T M. Managerial Coping with Organizational Change, A Dispositional Perspective [J]. Journal of Applied Psychology, 1999(1), 107–122.

[6] Daily C M, McDougall P P, Covin J G, Dalton D R. Governance and Strategic Leadership in Entrepreneurial Firms[J]. Journal of Management, 2002(155): 1–28.

[7] Certo S T, Covin J G, Daily C M, Dalton D R. Wealth and The Effects of Founder Management Among IPO-stage New Ventures[J]. Strategic Management Journal, 2001(22): 641–658.

[8] Luthans B C, Sommer S M. The Impact of Downsizing on Workplace Attitudes[J]. Group and Organization Management, 1999(1): 46-70.

[9] Smith C A, Organ D W, Near J P. Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents[J]. Journal of Applied Psychology, 1983(68): 653-663.

[9] Pollock. Effects of Social Capital and Power on Surviving Transformational Change: the Case of Initial Public Offerings[J]. Academy of Management Journal, 2002(4): 463-481.

Top Management Team Impact to Organizational Change

TAN Qiao-yu
（School of Business & Management,Southwest Finance University, Chengdu, Sichuan 610013, China）

In crises more organizatins face the changes.This paper submits and analyzes two factors about the top management team impact to the organizational change: the particular trend and the power of the top management team. On one hand the tenure of office, age and the organization promise of the top management and organizational citizen behavour can give impact to enterprise employment acceptance of the organizational change; On the other hand the top management team is of the power such as CEO, change of the management experience, and the right will give impact to the change and acceptance of the other employers.

organization change; top management team; acceptance degree of change

C 936

A

1672–1942(2011)01–0059–03

（责任编校：高 武）

2010-05-08

谭乔予（1986-），女，四川成都人，硕士生，主要从事公司理财研究。