浅议企业战略

周晓丰

天津财贸管理干部学院，天津 300170

浅议企业战略

周晓丰

天津财贸管理干部学院，天津 300170

作为企业管理者，你若想成功引领企业走向未来，就必须要懂得战略、理解战略，运用战略。

企业战略

一、企业战略的理解

有人称：有战略的企业就像一个人去到一个陌生的城市，只要带着这个城市的地图，心理就不会发慌。还有人说：战略就如打棒球，不是人跟着球跑，而是预计球跑的方向，到那个地方等待。由这两个形象的比喻可以看出战略目标与决策的指向。其实，战略的实质就是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋划。它决定着企业的长期发展方向和命运。即战略决定组织的形式及未来的成败。可见，战略的价值不在于解决当前所面临的问题，更重要的是要引导企业走向未来。如，未来需要的技术应该提前研发，未来需要的产品应提前设计，未来需要的市场应提前预测，未来需要的人才应提前储备，未来需要的通路必须提前建立，未来需要的企业理念要提前构想，未来需要的组织形式更应提前谋划，使企业不至于漫无目的，在纷乱的市场中迷失。

当然，并不是所有目标明确的战略都能决定企业未来的发展，只有那些根据企业自身特点制定出独具特色的战略，才能成为一个可实现预期目标的有效战略。换言之，企业要想通过战略获得较高回报，保证可持续发展，就必须找到竞争优势，使自己的战略与众不同，高人一筹。企业的竞争优势体现于在自己的优势领域中比竞争对手有更出色的表现。企业要想长期维持自己的独特优势，一定不要让对手轻易能够模仿。真正的竞争优势，即便模仿，也必定会耗费大量人力、财力和时间。等竞争对手赶上时，拥有独特优势的企业或许早已适时地改用其他更好的战略了。另外，独特的企业战略其本身也可以累积起长期的竞争优势。因为，战略的价值在于运用有限的资源，将机会极大化，威胁极小化，为企业争取最大的利益。所以，靠独特的战略可以改变游戏规则，运用有限的资源创造竞争优势，从竞争者手中争夺更多的市场，重新放大现有市场规模与占有率。

20世纪40年代末50年代初，在日本啤酒市场上朝日麦酒、日本麦酒和麒麟啤酒成三足鼎立之势，但麒麟啤酒通过“生活价值提供者”这样一个战略定位，将啤酒由面向俱乐部、餐厅、美军等高价消费群体转至日本普通民众。此举成功改变原有的三足鼎立之势，使麒麟啤酒成为日本第一大及世界第四大的啤酒公司。可见致胜关键不在于资源数量多寡，而在于能否将每一分资源都发挥得淋漓尽致。

二、如何制定企业战略

1.要大胆做出违反“常规”的决策，实现真正的与众不同。这里违反“常规”不是指违反客观规律，而是要有所创新，因为竞争优势不是现成的。迈克尔·波特说过，“企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手”。《孙子》中道“兵者，诡道也”认为诡道致胜。在市场竞争中，诡道不是置道德、法律于不顾的歪门斜道，而是要创新，通过达到“出其不意”的效果来取胜。比如，美国西南航空公司独具特色的经营便是如此。它不停靠大机场，也不开通长距离航线；它不关心某个个体的需求，它的服务对象是一群人；它的班机经常飞往某些特定的城市，在机场门口设有快捷的自动检票设备，检票时间短、费用低。同时西南航空公司对资金投入和运营成本也进行了相应调整——拥有标准的737机群，削减维修费用，鼓励直接订票，取消票务代理人，通过差异化经营获得了丰厚利润。当然，也有企业由于忽略了这种“差异化”而自食苦果。

如光明乳业，在2001年之前，它是中国乳业的领跑者，连续保持销售额及盈利能力全国第一。但自2001年以后，光明乳业开始通过输出管理、技术和品牌获取利润，数年间收购了30多家地方乳品企业，扩大了奶源、生产和渠道资源，实现了规模的快速扩张。可惜这种做法不仅没有使光明实现预期增长目标，带来的却是巨额亏损。原因就在于光明缺乏强有力的差异化战略，以往“保鲜奶”的核心定位被逐渐淡化，新的努力又无法取得顾客认同。

2.要学会适当的放弃。赢得并保持竞争优势并非易事，而现实生活中，若要在众多方面都保持优势极为困难。因此，关键是要决定该放弃什么。放弃是企业战略的智慧选择。威廉·哈里逊是美国的第九任总统，儿时曾被讥笑为“愚蠢的男孩”，因为很多次人们开玩笑地拿着一枚5分的镍币和一枚1角的银币让他选，他都毫不犹豫地选择5分的镍币。终于，一位好心的太太把他拉到一边问：“孩子，你难道不知道1角的银币更值钱吗？”哈里逊却不慌不忙地回答：“当然知道。可我同时也知道，如果我要了那银币，以后就再也不会有人跟我开那样的玩笑了——这样，我就会连镍币也得不到了。”

战略的重点在于界定，界定企业在环境内的生存空间，即告诉我们搞企业不一定每一样东西都要做，在很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要。毛泽东放弃了城市，选择了农村，他最终赢得了全中国革命的胜利，建立了新中国。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点。而相反的例子如联想，2000年它在中国PC市场份额突破30%，成为业界领袖和PC代名词。但是到了2001年，联想为实现“中国IBM”的梦想，制定了“三年规划制胜战略”，主要是想通过战略转型即由电脑制造商向IT服务商转型，完成从生产单一产品向以服务为主带动多产品销售的企业转变，实现2003年销售收入600亿元的目标。而实际结果却是，由于其在IT服务领域不断受挫，出现巨额亏损，联想不得不在2004年将IT服务转让，退出了自己并不擅长的IT服务领域。同时，由于联想进入IT服务领域后淡化了其“电脑”的核心价值，曾出现市场份额下降的态势。可见，放弃是一种基于战略的价值判断，它能体现出管理者有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。

3.切忌将运营效率当战略。运营效率的着眼点在企业内部，它意味着在开展相似经营活动时，企业所获取的绩效比竞争对手更优异。而战略的着眼点在企业外部，它表明企业在执行不同于竞争对手的活动，或以不同的方式执行大致相同的活动。换言之，战略必须考虑以何种方式或通过什么做法可以达到与别人有所不同。这尤如一场羚羊和狮子的比赛，在运营层面上的效率，就是羚羊要试图比狮子跑得更快；而以战略的角度看，则是羚羊需要跑到一个狮子不易追到的地方。显然这两者是有区别的。

此外，我们之所以强调不能将运营效率等同于战略还因为它只是企业达到最优获利能力的一个必要条件。因为，倘若你在企业经营活动中只是利用先进技术或管理方法在时间上超越了竞争对手，而你的竞争对手也完全有可能以同样的方式来追赶你。从某一短时期来说你具有一定的优势，但由于这种优势很快会被他人模仿，长远看你就不具备这种优势了，所以那些长期以“运营效率”为基础而一时获胜的企业很难在未来的竞争中持续地获取成功。如大家熟知的日本企业，由于推行了“全面质量管理”等一系列提高绩效的管理方法，让某一时期的日本制造在全球享有低成本、高品质的声誉。但时至今日，日本制造已风光不在，究其原因是日本企业极少制定和实施与众不同的战略，以“运营效率”代替战略。企业间只是热衷彼此模仿，产品的功能、服务与渠道都十分相象，同质化严重，虽然在市场竞争中曾极具优势，却由于缺乏战略的引领而逐步丧失了持续发展的动力。

［1］丁宁，穆志强，闰红，惠碧仙．企业战略管理［M］．北京：清华大学出版社，2005．

［2］罗杰·法米萨诺．郑明，朱美琴，等译．战略管理——战略就是企业的“参赛计划”［M］．北京：机械工业出版社，2005．

［3］迈克尔·波特．竞争战略［M］．北京：华夏出版社，2003．

Research on Enterprise Strategy

ZHOU Xiao－feng
（Tianjin Institute of Financial and Commercial Management， Tianjin 300170）

As managers， if you want to lead companies to the future successfully， you must know the strategly， and understand the strategy and use the strategy．

enterprise strategy

F270

A

1008-9055（2011）02-0033-02

2011－04－16

周晓丰（1962—），女，汉族 天津市人，天津财贸管理干部学院教授。研究方向：企业管理。

责任编辑：董跃进 陈 岩