国有控股集团公司资金集中管理系统构建与结算中心模式的问题及对策

提晓慰

天津劝业场（集团）股份有限公司，天津 300022

改革开放以来，以国有控股集团公司的组织形式经营管理国有资产，已经得到理论界和政府部门的重视和肯定。但是，中国正处在体制转轨和经济转型的过程中，国有控股集团公司的组建和经营还存在一系列亟待解决的问题。诸如国有控股集团公司的资金如何进行集中有效的管理？如何在资金管理过程中确保资产的保值增值等等，这些问题如不能尽快解决，势必阻碍国有控股集团公司的进一步发展。

一、国有控股集团公司资金集中管理的基本原则

国有控股集团公司的资金管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，国有控股集团公司的资金管理应遵循如下的基本原则。

（一）集中有道

资金集中体现了集权管理思想，企业不可能在所有方面平均地运用其资金，必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值，对竞争成功具有决定性的方向上，集中力量，突破一点，以形成超过竞争对手的差别优势。其次，由于集团组织管理的多层性与分散性，过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活性，但相应带来的是资金的风险和成本加大。但是，资金的集中管理并非意味着一定要实行“集权”，而要做到“集权有道，分权有序”，在可控的条件下尽量地实行“分权”。

（二）协同性

协同性原则有几方面的涵义：一是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系；二是对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；三是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调剂、相互融通资金的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金。由于集团各要素之间是相互依存、相互作用的，每一个要素的贡献大小都取决于其他要素的支持与配合的程度。现代协同理论认为，协同将导致整个系统的稳定和有序，从而放大系统的功效。

（三）分类管理

按照集中优势、加大主业发展的原则，对集团内部单位管理分类方式进行重新调整，作为优良资产部分，实行结算中心集中管理，把优势作大。其他单位可暂不在资金结算中心管理，按抓大放小的原则，放开经营，自收自支。资金可逐步实现集中统一管理。

二、国有控股集团公司资金集中管理解决方案总体指导思想

国有控股集团公司为了实现资金的集中管理首先要根据自身情况成立集团资金结算中心，并组织集团财务部门和IT部门对资金结算系统的总体解决方案进行细致研究。通过IT部门来开发集团公司的资金结算软件。软件要萃取现代企业资金管理的精髓，能同时支持多种资金管理模式，使整个企业的资金管理流程更加清晰流畅，并遵照数据大集中、应用大集成、管理大集权的设计原则，实现资金预算、资金智能分析、投资管理、融资管理、存款管理、资金结算、国际结算、票据管理、汇票管理等一体化业务管理，并能与集团自主研发的其他财务软件无缝集成，全面提升企业的核心竞争力，帮助集团企业从优秀走向卓越。

三、国有控股集团公司实现资金集中管理的步骤

为使国有控股集团公司对下属公司的资金集中管理工作能够得以顺利推行，集团根据下属公司的实际现状，分步骤地推行资金的集中管理。重要的、条件成熟的下属公司先实施，经过一段时间的试行，逐渐扩大集中管理的范围和管理的深度。这样既可以减少阻力，也可以提高集中管理的效率。

对下属公司的资金集中管理工作，分三个步骤实施。

（一）有选择地集中

在这个阶段，集中管理的主要对象和要求是选择有一定现金流但无重要银行信贷关系的企业进行集中信贷、结算和现金管理实施资金集中管理的企业，其业务要求集中在结算中心指定银行操作。资金管理的主要手段是加强资金预算、预测和监控，利用结算中心调配闲置资金。

（二）主体资金集中

在这个阶段，集中管理的对象和要求是：企业必须统一在母公司指定的银行开户；主要资金和信贷应集中管理，暂不实施集中管理的企业可按原资金管理方式操作，但必须随时将资金运营情况报集团公司总部。这时，对试行集中管理的过程，要注意总结经验，以备下一步全面推广。

（三）全部资金集中

在这个阶段，要求所有企业的全部资金进行集中管理和统一调配，实行统一信贷，对日常现金活动进行实时监控。完全实现资金结算中心、资金信贷中心、资金监控中心、资金信息中心的功能。

四、国有控股集团公司资金管理系统的构建

（一）结算中心的建立

在传统的手工模式下，成立财务结算中心须配备大量的人员，且工作效率低下，无法迅速调配资金和应付日常的核算；随着计算机网络技术进步，通过计算机联网快速组建精简高效的结算中心已经成为可能。现在各金融机构均提供银企互联的服务，利用互联网技术可以组建一个跨银行的内部银行平台，通过该平台可以实时收款、实时支付款项、实时调拨资金和查询银行账户余额、银行对账单。相当于将银行的柜台结算搬到企业来，款项的调拨仅需几分钟就可完成。

组建集团结算中心的投入依各集团的需要而定，性能要求高，投资大，反之则投资小。除了规模很大，点很多且很散的企业集团外，一般企业集团组建结算中心只要投入几十万元就可以满足需要了。

1.人员配备。基本编制为3人，其中经理1人，记账专员1人，审核专员1人。由于采用计算机技术，会计凭证的生成，记账，对账均可通过计算机完成。因此人员可以大大精简，一般有二到三个人就可以完成。

2.内部局域网的组建。与银行的网络连接可采取DDN专线的方式，与子公司的连接可采用VPN设备组建内部局域网。基本配置是：路由器1台，交换机一台，PC机4－6台，服务器一台，打印机一台，内部局域网的组建投入一般不超过20万元。

3.资金结算软件。集团自主开发资金结算软件，此软件通过各商业银行银企互联接口实现网上付款、网上收款、银行对账单的下载和管理、银行账户余额及交易明细的实时查询。同时，需印制内部结算凭证若干，如内部结算专用的现金支票、转账支票、进账单、收付款通知单、退票通知单等。

（二）集团结算中心运行中存在的问题

尽管集团结算中心有许多功能，但同时也暴露出不少不容忽视、亟待解决的问题。

1.行政干预较多，贷款管理较弱。结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于集团的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，而结算中心放贷多由集团领导决定，极少考虑其资产状况，贷款用途和效益回报。

2.对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在集团中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为集团的管理决策提供更多有用的信息。而目前大多数企业集团所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算中心的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。

3.小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职能，但有些二级公司怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，仍将少量资金留于商业银行，以维护自身利益的需要，这部分体外循环的资金，使集团下达的命令贯彻不彻底，影响集团的整体利益。

（三）完善集团结算中心运行的对策

为了进一步发挥集团结算中心的功能，可进一步完善集团结算中心的运行。

1.加强内部管理，确定科学的管理体制。企业集团对结算中心进行独立核算，单独考核，贷款由结算中心经理负责，出了问题由结算中心经理负责，对取得成绩的，给予适当奖励，对结算中心的管理做到责、权、利相结合。这样不仅可以激励结算中心更努力地工作，而且有利于结算中心工作水平的提高。

2.控制结算中心贷款规模，实行风险管理。结算中心的职能主要是代银行结算职能，同时还要向内部各单位行使贷款职能。贷款管理是银行管理制度中的一项重要内容。结算中心贷款管理是企业集团为降低外部融资费用与财务风险而进行的内部融资行为，贷款的使用不能简单根据集团内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款。商业银行贷款是以偿还能力为原则决定是否贷款，以避免不良贷款，而结算中心贷款应该服务企业集团的总目标，体现企业集团的决策意图。

3.建立对结算中心的日常监督程序。由于结算中心既是企业集团的直属职能部门，具有管理资金的职能，又是独立核算、自负盈亏的非法人单位，具有经营资金的职能。因此应当建立对结算中心日常监督程序。通过这些方法，促进结算中心改善经营管理，提高经济效益，杜绝日常经营中的“人情”因素，避免结算中心成为企业的小金库。

4.提高结算中心的服务层次。结算中心不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应充分利用结算中心信息资源，及时向集团领导提供资金信息。结算中心人员应提高自身业务素质，深入各内部单位调查研究，了解其经营状况，及时向领导汇报有关的资金信息等。

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