家族企业子女接班的制度化管理

□欧海燕 聂正安

(1、2.广东商学院工商管理学院,广州510320)

家族企业子女接班的制度化管理

□欧海燕1聂正安2

(1、2.广东商学院工商管理学院,广州510320)

作为我国家族企业代际传承首选形式的子女接班,由于我国家族企业深受“家文化”的影响,目前存在职业经理人队伍和市场不成熟,规模小、技术含量低的现状,家族企业尚未发展到两权分离的程度,故采用“子承父业”的接班模式具有一定的合理性。但是,我国家族企业子女接班未形成制度化,存在子女接班人选择的主观性和随意性、缺乏权力传承协调和移交机制等危害,最终导致信任危机和影响家族企业可持续发展等一系列的后果。因此,家族企业子女接班从子女接班人的甄选、培养、评估和考核、奖惩到最后获得继承权,需要运用人力资源管理的视角来分析,以此强化子女接班制度化管理思维。

家族企业;子女接班;制度化管理

我国家族企业选择“子承父业”的传承模式,是由传统伦理、企业环境等众多因素决定的,目前我国家族企业处于一个新老交替的敏感、动荡时期,家族企业的领导权力正在发生巨大变化,家族企业接班的成功与否不仅与家族企业本身发展密切相关,甚至影响到我国国民经济的健康发展。

一、作为家族企业首选继任模式的子女接班

我国家族企业发展不到30年,对于家族企业的接班问题企业缺乏直接经验。借鉴古今中外接班人选择的经验教训,结合我国家族企业所处的社会环境、制度环境、企业背景、企业成长阶段和企业规模等因素,“子承父业”的继任模式仍然是主流接班模式。

根据统计资料显示,我国90%以上的家族企业都选择“子承父业”的继任模式。虽然该继任模式存在两方面问题：接班人是否是家族成员中最具经营才能者;企业的股权安排是否合理,在家族成员中均分股权将导致接班人对企业的控制力减弱,对接班人倾斜的股权安排,又易造成家族成员间的冲突。

但是作为家族企业代际传承首选形式的子女接班,具有多重主客观的原因。第一,“家文化”对接班人的选拔具有决定性的影响。在家族企业创立与发展中,“子承父业”的接班人选择方式是由我国传统社会注重家庭、家族伦理所致,符合我国传统的道德伦理观念。第二,从整个社会大环境来看,目前我国职业经理人队伍和市场发育不完善,社会信用和法律缺失,还未形成对职业经理人有约束力的职业道德规范,选择职业经理人对家族企业是冒险的尝试,在此特定历史条件下,选择非家族成员管理企业存在很大的信用风险,忠诚度和能力是接班人应具备的两大基本素质,但对家族企业而言,忠诚度高可降低信用成本,故忠诚度比能力更为重要,因此,“子承父业”模式最为妥当。第三,由于我国很多家族企业尚处于规模小、产品技术和资本含量不高的阶段,尚未到需要引进职业经理人的阶段,也不存在实行两权分离的必要。第四,我国很多家族企业创立时间不长,运作机制不健全,尚不适合职业经理人的专业要求,而创业者的子女在家族企业创建和发展过程中,目睹或经历了企业的由小到大、由弱到强的发展过程,对企业管理方式、竞争优势、发展战略、潜规则和隐文化有强烈认知和把握。第五,在职业经理人在与董事长出现明显的分歧时,子女与创业者共同拥有家族的梦想,在决策上可以互相监督和补充;子女接班人更容易接续上一任的人脉关系,而职业经理人相较难以融入家族企业。

从我国家族企业一系列“权力交接”的成功运作来看,在今后相当长一段时期内,“子承父业”模式将仍是我国家族企业代际传承模式的首选,职业经理人大规模进入主导家族企业不会成为家族企业继任管理的普遍模式。及早制定家族企业接班人计划是避免发生继承矛盾的有效措施,建立和健全接班人的选择与培养机制并将其制度化具有十分重要的意义[1]。

二、家族企业子女接班非制度化管理的危害

制度是社会中组织群体和个人遵循的一套行为规则,是经市场检验可行的经营管理规范。制度化管理简单来说就是以企业制度为标准,以制度规范为基本手段对组织集体行为进行协调的管理方法,在日常的工作当中,企业处处以制度为准绳,使工作流程化、标准化、透明化,利于防止权力滥用,减少决策失误,促进员工工作效率的不断提高,最终达到增强企业竞争力的目的,同时制度化管理也是对付企业突然出现危机行之有效的方法。而非制度化管理是指企业所赖以生存的制度环境缺少确定性,在遭遇某种需要解决的问题或情况时,不是依据明确而稳定的制度安排来解决,而是依靠企业一次次具体博弈。由于企业进行非制度化管理的结果,取决于每一次具体博弈,因此,一个没有制度保障的家族企业会被各种因素干扰,难以保证长久、稳定和持续的发展。

我国家族企业目前在子女接班问题上尚未形成制度化管理,表现为以下危害：

1.子女接班人选择的主观性和随意性

由于缺乏有效的接班人选拔、培养等计划体系,对接班人的素质没有清晰的要求,在家族企业需要接班的时候,企业采取家长式领导作风,所有重大决策均由企业领导人作出,主观性和随意性较强,缺乏科学性和民主性,甚至出现依据个人喜好选择接班人的现象,孕育着错误决策的巨大风险,在发生意外变故或企业出现突发危机时由不成熟的接班人仓促顶替,家族企业可能遭受沉重甚至毁灭性的打击。

2.缺乏权力传承协调和移交机制

家族企业子女接班的非制度化管理使得家族企业缺乏与企业实际情况相结合的传承协调机制,在传承的过程中企业得不到各方的支持与配合,不能平衡协调各方关系以减轻传承阻力,甚至引起一定的矛盾和冲突。此外,家族企业还需面对家族成员对新一代领导人不认同、“少主”与“老臣”之间冲突连连的局面,以致家族企业控制权不能在恰当的时间顺利传承。

非制度化管理还可能导致家族企业缺乏企业主权力移交机制。企业主对家族企业怀有特殊感情,不能在适当的时候以适当的方式交出权力,使企业新老交替过程无限延长,子女接班人在企业经营决策上不能独当一面,将对家族企业的发展造成诸多不良影响。

3.导致信任危机

家族企业中领导者不经程序滥用权力选择子女接班人可能导致员工和家族其他成员产生不满,严重时他们可能把这种不满转移到领导集体身上,如果将这种不满放大,将产生偏激情绪,积累起对抗性的能量,并对他们倡导的企业精神、价值和目标产生怀疑,这种怀疑还将引起信任危机,从而增加企业的不稳定因素,影响家族企业未来的改革和发展。

4.影响家族企业的可持续发展

家族企业中对子女接班进行制度化管理,是为了保证代际传承的有机运作,同时也是为了实现家族企业永续发展的使命。制度化管理的缺失则无法保证家族企业子女接班的有效运行,面对的结果可能是在权杖交接的过程中家族企业核心竞争力的缺失、效益的大幅下降和企业形象的严重受损,最终出现“富不过三代”家族企业不能持续成长的局面[2]。

因此,家族企业需要学习我国古代的储君制度,尽早做好企业接班人的准备,强化子女接班制度化管理的思维来保障家族企业代际传承的顺利实现和企业的持续发展。

三、以制度化思维考虑家族企业的子女接班

家族企业子女接班的过程从人力资源管理的角度来分析,就是通过参照能力素质评价指标进行子女接班候选人的甄选,然后有针对性地对部分接班候选人进行培训与素质开发,通过评价系统实施监控接班候选人最新进展并加以辅导,候选人通过考核后在位者进行权力移交,最终完成接替家族事业的工作。家族企业需要把这一系列子女接班工作制度化,让制度给予接班人明确支持,带给接班问题最大的保护。

1.子女接班人的甄选

我国家族企业代际传承是一个复杂而长期的过程,该过程包括接班人计划制订、接班人选择、接班人培养、考核和权力移交等工作。其中接班计划是家族企业传承的基石,企业接班计划是一项长期的系统工程,它需要企业科学系统的规划。接班人的选拔需要一套选拔机制来支撑,发掘那些具备成为领导者潜质的可能成为家族企业接班人的人,通过发展机会和培训给予他们关注,使用各种各样的发展技巧来提高他们薄弱环节并且保证接班人最大化优势的发挥,最后确保候选人认识到他们的发展对企业未来持续发展的重要性。我国大部分家族尽管选择“子承父业”的接班模式,但是企业的创业者在接班人选择的问题上目标并不唯一,需要在数个子女中做出接班人的选择,因此,接班人计划的第一步是如何正确地选择适合的接班人[3]。

将我国家族企业接班人选择与中国古代皇位的传承相对比,其标准可用“长、贤、德”来表述。“长”指的是长子;“贤”指具有较强承担重任的能力;“德”指品德的高尚,但“长、贤、德”以谁为主暂无定论。而西方家族企业常采用如下标准选择接班人,包括接班人的年龄、个性、管理者类型、教育背景、技术技能、管理能力和财务运作能力、接班者的综合管理经验(如CEO工作过的公司数目、行业经验)等因素。当今我国学者对家族企业接班人选择标准问题也进行了深入研究,主要有以下几种观点。储小平、李怀祖认为,信任是家族企业选择接班人的一个重要标准。因为信息不对称和信任不足,创业者授让控制权时心存疑虑,对授权后可能导致的风险、高成本的敏感度和预期,使“信任成为家族企业成长的关键点”[4]。万希认为家族企业接班人的选择需要从四个维度考量包括工作能力、忠诚度、对企业的感情投入、委托代理成本[5]。此外,利用胜任力思路对接班人进行选拔也是一种十分有效的途径,刘学方、王重等认为家族企业接班人胜任力主要包括组织承诺、诚信正直、决策判断、学习沟通、自知开拓、关系管理、科学管理和专业战略8个维度[6]。

在家族企业进行代际传承的过程中,企业可以根据子女接班候选人的年龄、素质、学历、专业水平、经验、工作态度、以往业绩、国际接轨能力和发展潜力等评价指标来挑选接班候选人,还可以聘请权威的人力资源测评机构,对子女接班候选人进行管理和领导能力等方面的测评,以确定最适合的接班人。事实上,那些既有主动意愿加入家族企业,又具备卓越管理能力的子女将得到在任者更多的青睐。

此外,我们可以学习通用的“赛马”形式选择子女接班人,并将其中国化、本土化。具体操作程序为：家族企业主及家族成员先不明确指定继承人,而是给予子女们充分的资源和空间,让他们充分发挥自己的才能,在确定几名优秀的并且有意愿的家族子女候选接班人后,人力资源部门根据其兴趣、爱好、个性等要素安排他们选择适合的专业学习;为子女接班候选人设定一个岗位并安排几名高层经理轮流对其进行培训;人力资源部门不断地将候选人的学习和工作状况反馈给企业决策者。经过一段时期的考察后,人力资源部门就各位子女候选人在考察期内的工作绩效作出报告,并提交给企业决策者,时机成熟的时候,成立由各相关利益、相关团体为代表和立场公正的第三方委员会,集体投票选出最适于带领家族企业继续发展的人选,这也是专家认为最民主、最理想且普遍被家族成员接受的一种方式[7]。

2.子女接班人的培养

胜任的接班人不是天生的,家族企业不仅需要一套选拔体系来发掘那些具备领导潜质的子女接班人,还需要形成系统的接班人培养体系为家族企业接班人培养提供保障。

子女接班人实现掌握家族企业领导权和建立永续经营,需要经过一个长期的准备过程,总体来说子女接班人所需要完成接替的过程包括处理企业业绩和公司成长的压力挑战、获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的信任和支持的挑战、团队再造的挑战、文化再造的挑战等环节,子女接班人需要在接班人计划的引导下接受严格的训练来战胜这些挑战成熟起来,这一过程通常需要几年甚至几十年,因此,接班人培养顺理成章成了企业战略性问题。

我国家族企业接班人正式进入企业前的培养包括了如下环节：进入企业前的教育(家庭教育、精英教育)、社会历练、组建家族企业接班人辅助团队;进入企业后的培养：基层锻炼、适应角色、组建团队、累积权威。

我国几乎所有的企业家都把子女送往欧美或当地名牌大学接受高等教育,学习现代科技知识和掌握现代企业管理本领。除了正式教育,社会上还流行着各式“富二代培训班”。第一类是讲座论坛式的短期研修班,其目的主要在于实现理念上的交流或构建人脉资源,在学习和交流的过程中实现项目对接和资金对接。方太集团创始人茅理翔于2006年底创办中国第一所专门培养家族企业接班人的学校 家业长青接班人学院。第二类是由知名高校开办的家族企业接班人培训班,上海交通大学海外教育学院联手美国西点军校、英国剑桥大学、欧洲商学院等名校推出“基业长青 企业接班人高级培养计划”,展开为时三年半“富二代”培训,这样的系统培训很有针对性,既有理论上的提升,更注重实践能力的锤炼和提高,且兼有品德教育的特点。第三类是特训班,主要在于培养子女接班人的精神品质。

除了学校教育,企业家们也非常重视子女的“实战”训练。子女学成之后,有的从基层做起,通过不懈努力做出业绩赢得利益相关者的信任和企业上下的尊敬,循序渐进走上去;有的在任者因为家族企业一权独大或者企业内家族成员太多,人际关系太复杂,子女接班人在企业工作过程中,很可能无法获得有关工作绩效和能力素质的真实反馈,于是将其子女送去其他企业锻炼,建立联系,学习别人的长处,然后再回来工作;有的则是让子女另起炉灶,独立创办和经营公司,独立摸索商业之道,更快更好地锻炼接班人的独立意识和领导能力,这对于个性鲜明、创造力强的子女接班人来说有更多的施展才华的机会[8]。

3.子女接班人的评估和考核

家族企业可聘请专业公司采用科学方法对培训后的子女接班候选人综合素质进行评估和考核,运用符合家族企业实际的评价指标体系,组织每年1—2次的业绩考评和公司中高层民意测验(比如采用360度测评)反馈子女接班候选人的具体情况,汇总接班候选人的基本情况,最后采用专家打分的方法得出他们能力素质的分值,以保证家族企业在子女接班人的培养过程中不断遴选出合格的人员和淘汰不合格的候选人,保证选择的子女接班人不但熟练掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识,而且具有一个成功领导者具备的快速学习、激励、沟通、诚实守信等素质。

在家族企业最初确定的子女接班人选中,也许在当时看来并不能承担起企业长远发展的重任,但经过企业长期的培养可以成长为企业的领导人,或者原来认为比较合适,一段时间以后发现并不合适,因此需要对评估后的子女接班人进一步筛选和淘汰,能者通过公平竞争脱颖而出,通过科学的规划,在较早的时候选拔出的若干个接班候选人经过培养后必须实施公开、透明、公平的考核,为解决“反馈的失真”,需要使用以评价其他员工同样的标准来考核子女接班人的绩效,然后提供舞台供其施展,在自由竞争的机制之下优者胜出、劣者淘汰[9]。

4.子女接班人的奖惩

家族企业接班并不是简单的一次性行动,而是一个冗长、繁杂的过程,因此,企业主应该在执行接班策略的过程中动态监控自身、家族、选定的接班人及企业的最新发展变化,定期检讨接班策略的内容和适当性,确保接班策略的与时俱进。

子女接过在位者的“权杖”之后,还需要制订一系列针对子女接班人的奖惩考核细则来保障家族企业的利益。家族企业需要对子女接班人实施动态激励管理,考核的指标也必须是动态的,随着企业的发展,适当调整考核指标;需要制订严整的约束和惩处机制,子女接班人进入家族企业入职后的考核必须与非家族成员相同,如果表现不佳,将和其他员工一样出局家族事业。

运用奖惩细则进行的制度化管理,既可以约束子女接班人的行为,又可以通过利益分配调节,激励子女接班人前进。

5.子女接班人继承权获取的程序制定

家族企业接班策略中,最重要的是制定一系列子女接班人继承权获取的程序和系统化的接班机制来保障权力的顺利过渡。家族企业通过制度化体系实现子女接班人的产生、选拔、培养、更替,不仅利于产生领导人物,而且有助于培养形成“太子党”新的优秀团队。同时,要规范接班人管理,进行接班人管理创新,有预见性地制订合乎家族企业实情的接班人计划是控制风险的前提,家族企业在制订接班人计划时,经专家和家族成员联合预设可量化的标准,拟订出相应的制度、创建透明的程序、建立一套完善的机制,按照传承制度对家族企业子女接班人进行有计划的选拨、培养、锻炼和考核,使接班程序规范化,避免完全任人唯亲所带来的灾难性后果,从而使家族企业成功实现新老交替和可持续发展[10]。

企业家把家族企业直接传承给子女,需要从家族企业的规范走向家族管理的规范,家族企业如何交,交给谁,怎样交,都需要程序,这个程序就是企业的“宪法”。家族企业成立内部沟通平台 家族委员会,研究制订出“宪法”,通过“家族宪法”对家族财产继承和经营权、管理权、投票权的继承进行规范,通过“企业宪法”,对企业的经营管理包括领导者的更替进行规范。

但是企业传承程序化规范必须在正确的时间、正确的地点、用正确的方法,根据家族企业的实际情况去“制宪”。家族企业规划明确的交接班时间,明确的告知子女接班人、管理团队、企业员工、客户和市场,帮助相关各方在正式移交前做好心理准备和物质方面的准备,时间一到随即宣布离任。家族企业管理者的权力移交遵循企业管理权到所有权到家族管理权的顺序,这是家族企业从传统的非程序更替走向程序更替的重要标志。

总之,子女接班人问题是所有家族企业主无法回避的人生和事业上最大挑战之一,只有勇敢面对、全面规划、有效执行,才能确保家族财富和事业的顺利传承。

[1]梁显忠,李静,赵宏杰.家族企业接班人选择模式的比较[J].中外管理 ,2006,(7) ：46-47.

[2]李东升,刘冰.信任与家族企业可持续发展的关联分析[J].工业技术经济,2006,(5)：74-76.

[3]王连娟.家族企业接班人选择研究综述[J].学术研究,2007,(4)：31-37.

[4]储小平,李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界,2003,(6)：98-104.

[5]万希.我国家族企业接班人模式的比较和分析[J].经济经纬 ,2007,(1)：116-118.

[6]刘学方,等.家族企业接班人胜任力建模 一个实证研究[J].管理世界,2006,(5)：96-106.

[7]傅明华,祝国华.家族企业接班人的选择和培养问题[J].非公有制经济,2007,(2)：34-35.

[8]程兆谦,李小娜.家族企业代际传承中后代培养意愿及方式[J].经济管理,2008,(23)：74-80.

[9]钟建安,陈红.浅析家族企业内部接班过程及模式[J].科技进步与对策,2004,(1)：45-46.

[10]张建华,薛万贵.富过三代：家族企业如何培养接班人[M].北京：机械出版社,2008.

The Institutional Management of Filial Succession in Family Enterprises

Ou Hai-yan1,Nie Zheng-an2
(1,2.School of Business Administration,Guangdong University of Business Studies,Guangzhou 510320,China)

As the first choice of Chinese family business generation succession,the filial succession is deeply rooted in the family culture of China.The rationality of“son inherited his father”model lies in that now the professional managing agent and its market are small in scale,low-tech and far from maturity,thus,it has not reached the level of separation the ownership.However,the current situation that filial succession of family business in China has not institutionalized decided that its threats of credit crisis and the incapability of sustainable development of family firm caused by the subjectivity and arbitrariness in choosing filial successor and the lack of mechanisms for coordination and transfer of rights.The conclusion is that it is of tremendous necessity to use the human resources management angle to analyze the process of selection,training,assessment and evaluation,rewards and punishments and to the last access inheritance.Thus,the institutional management of filial succession in family enterprises could be established.

family business;filial succession;institutional management

F270

A

1003-4919(2011)03-0078-05

2010-12-29

1.欧海燕(1987— ),女,湖南邵阳人,广东商学院工商管理学院硕士研究生,研究方向：战略管理;2.聂正安(1957— ),男,湖南沅江人,广东商学院工商管理学院教授,硕士生导师,研究方向：战略管理。