论民营家族企业持续成长的文化供给

□李新平

(1.邵阳学院,邵阳 422004;辽宁大学,沈阳 110000)

论民营家族企业持续成长的文化供给

□李新平1,2

(1.邵阳学院,邵阳 422004;辽宁大学,沈阳 110000)

我国民营企业当中的绝大多数选择了家族制的治理模式,长期“家”文化历史继承下的文化供给,使民营家族企业形成了特有的企业文化特征。“家”文化供给对民营家族企业发展的特殊历史阶段起到了积极的推动作用,但当民营家族企业的发展达到一定层次,必须淡化家族制的治理模式,用现代企业的“人本”文化供给去取代“家”文化供给,保持民营家族企业的持续成长。

民营家族企业;文化供给;持续成长

一、从企业的成长差异看文化供给问题

大量的民营企业在经历不到3年的时间即被迅速变化的市场环境所淘汰,而像海尔、伊利这样的特大企业在20年前也只不过是一般的乡镇企业。那么,当时还有不计其数的乡镇企业或民营企业,它们同海尔所面对的经营环境、技术水平都差不多,现在却无法与海尔和伊利同日而语,甚至于已经消失在竞争激烈的市场里,是什么原因使他们没有和海尔这样的企业一起长大呢?

企业的发展最离不开的是人,按照传统西方经济学的解释,如果没有人的参与,企业的产量将变成零。浙江大学的知名学者汪丁丁先生把人的关系分成两大类,即“人和自然”的关系以及“人和人”的关系,他把前者叫做“技术”,后者叫做“制度”,按照这种逻辑思路,企业发展的差异来自于两方面的原因,可能是技术上的差异,也有可能是制度上的因素造成的。而技术上的差异往往又是由于制度的差异引起的,先进的制度能够激发人的热情和创造精神,起到改进技术的效果。

根据社会需要自发形成的维持社会次序、配置社会资源的制度就构成文化,比如风俗、习惯、道德、意识形态等,文化是非正式的制度,不像法律一样规定人们该做什么事情,不该做什么,但它对人的行为又具有较强的约束力,人们非常清楚什么事可以做,什么事不可以做,如果做了不可以做的事情可能要受到社会的谴责等,文化是非正式制度中最主要的部分。

我们把文化从无到有的过程叫着文化的供给。企业文化的供给应该包括历史的继承性和时间的延续性,也就是对一切历史文化的继承[1]。这种继承包括企业决策者从本企业以前形成的历史文化中继承下来的文化特征,也包括后决策者从其他企业或者组织带来的文化特征,包括企业招聘员工从其他企业或者组织带来的企业文化特征,也包括对企业外文化的接受和政府施加的影响等,企业外文化包括本企业通过各种宣传媒体引进的其他单位、组织或者个人所拥有的先进的行为习惯,价值理念和思维方式等,大家容易忽视的文化供给是政府对企业的影响和指导,我们把它叫着企业文化的政府供给,包括信用价值观、产品质量价值观、员工团队精神等。文化供给还表现为企业决策层施加给企业员工的价值观念和行为方式。

能够在复杂多变的市场环境中生存并且发展壮大的优秀企业往往都具有优秀的企业文化,优秀的企业文化通过企业成员的习惯、知觉、信念、动机、期望等微妙的文化心理来沟通企业内部人员的思想,使人们对企业目标、准则和观念产生认同感,对很多问题的认识趋于一致,因而,企业文化通过沟通和协调使企业形成凝聚力。同时,企业文化又是建立在凝聚基础之上的协调力,它可以增加管理层之间、员工之间、管理层与员工之间彼此的信任,有利于期间相互的交流和沟通;减少其间不必要的摩擦、冲突和矛盾,使企业人员乐于参加企业事务,发挥自己的聪明才智,为企业群体的发展贡献自己的力量。企业群体对企业成员进行鼓励和认可,又会大大加强员工的主体意识增强对群体的归属感,使企业形成强大的凝聚力和向心力。优秀的企业文化需要有优秀的文化供给和对优秀文化的需求,是文化供给和文化需求的高度统一,是文化供给与文化需求均衡的结果。

相反,那些不能适应市场环境变化的企业,一般都具有落后的企业文化,落后的企业文化会阻碍人的思想观念,使企业员工缺乏进取心,没有拼搏精神,容易满足,难以发挥企业员工的优势与特长,不能激发人改造自然的动能,因而缺乏技术进步的动因。落后的企业文化缺乏对人的思想的激活功能,因而不容易吸纳优秀的人才,企业的发展缺乏人力资本的支撑,这样的企业容易在竞争中淘汰。落后的企业文化可能是由落后的文化供给造成的,也可能是没有对优秀文化的需求造成的,是文化供给和文化需求的不平衡。

二、民营家族企业及其文化供给的特征

(一)民营家族企业及其成长

根据中国社会科学院民营企业竞争力研究课题组调查(2004年),我国民营企业中有77．99%采取了股权多元化的有限责任公司制度,13．59%的企业更是采取了股权多元化和社会化的股份有限公司制度。但是,民营企业家族制的实质并未改变,72．6%的企业其企业主及家族成员共同拥有的股权在企业股权中的比重在90%到100%之间。可见,目前我国多数民营企业仍然是家族控制程度很强的企业。

民营家族企业领导成员容易沟通从而降低企业决策和管理的成本,另外,家族企业不容易发生内部人控制,商业秘密容易保守,因而民营企业选择家族制企业治理模式有其现实的合理性。然而大量的研究发现,当民营家族企业经营成功、企业赢利丰厚、企业规模不断做大的时候,却会突然表现出完全相反的态势,比如因为不能忍受家长式的领导作风而出现夫妻离异、兄弟反目、朋友成仇,内部宗派势力严重使得经营效率顿时降低等(奇怪的是,这种作风在民营家族企业创业的时候却总是能够忍受),这就是民营家族企业持续成长的困惑。为什么民营家族企业在创业期和成长期会出现完全不同的经营效果呢?在创业期,为了改变整个家族的经济状况,为了让其他人瞧得起这个家族,家族成员往往很少考虑个人利益,容易形成整体,团队意识强,企业经营决策和经济利益分配上容易达成一致,企业经营相对顺畅。而当企业经营达到一定阶段,整个家族的付出得到了相应的回报,家族成员的心态就会发生激烈的变化。不能正确评价各自在企业发展中所作出的贡献,不能正确考量个人管理企业的能力,于是为争夺企业的管理权、企业剩余财产索取权发生家族成员之间的相互争斗,最终导致企业产权分割,大企业变成小企业,企业的经营能力和经营业绩急剧下降。

(二)民营家族企业文化供给的特征

文化供给有着历史的继承性和时间的延续性,是对一切历史文化的继承。只要一个组织稳定下来,经过一段时间的跨度,这个组织就一定会形成一种共同的文化。一定的文化总表现为人类历史的继承,不是某个人,也不是某代人开创的成果,是世代延续不断积淀所共同创造的,后人在继承前人文化成果的同时,又不断改变着文化中那些易变的东西,使文化不断地丰富和发展。中国民营家族企业由于其特有的文化供给的历史过程,形成了特有的“家”文化特色。

1.民营家族企业文化供给的特征

民营家族企业由于受到家族财产制度与治理结构的约束,由于特有的文化供给的方式,表现出家族企业特有的“家”文化特征：

(1)集权化领导与专制式决策。民营家族企业是通过亲缘关系建立起来的“家”企业,是用“家”文化引导的企业实体,是家庭和企业的统一,其生长的基础是家族企业的财产制度和治理方式,利益偏好是家族财产利益的最大化,信守以亲缘和血缘联系为基础的家族道德伦理,企业成员的行为规范是倡导对家族的忠诚,特别是对“企业家长”的服从与思想崇拜。

家族企业就像一个大家庭。一国有君,一家有长。在这种家长权威的影响下,企业的经营者往往表现出专权与教诲相结合的家长集权式领导作风,企业大权一般集中在总裁或几个高层管理者手中。他们作出的决策无须经过民主讨论,要求下属对上司绝对服从。同时,由于家族企业结构简单,企业充满了家长作风,企业主支配决策程序,家族式交易方式中信息主要集中于家族首领,家族首领建立在一种等级结构的人际关系基础上,因而,在这种组织里,企业的管理在很大程度上就需要依靠家长权威来运行。

(2)“家”文化中的私有财产关系决定了家族企业的财产所有权与控制权高度统一。在家族企业中,所有权被家族牢牢控制并在家族内代代相传。随着所有权在家族中的传递,控制权也相应地在家族内传袭。家族企业的所有者对公司的控制权和管理权非常看重,所以,在美国企业制度的发展中,出现的“经理革命”在家庭企业中是较少发生的。20世纪70年代以后,有些家族企业出于企业本身发展的需要将其公司在海内外资本市场上市,将其部分股权转让给大众,但是,家族本身还是确保对公司的最大股权以及对董事会的控制权。

2.民营家族企业文化供给的历史继承

追溯家族企业的起源,不难发现,我国民营企业选择家族治理模式有其深刻的文化渊源,其文化供给的历史继承性的特征非常明显。从社会学和伦理学的角度看,体现中国传统文化的最突出特征就是“家”文化。与其他国家相比,中国是一个“家”文化传统最为悠久和深厚的国家,甚至中国的封建国家制度原本也系由“宗族规则”演变而来,即缘自于“宗族”的封建帝制[2]。台湾著名学者李亦园直截了当地认为中国文化就是“宗族文化”[3],另一名台湾学者杨国枢进一步认为：“家族不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心,甚至也成为政治生活的主导因素”[4]。大陆学者汪丁丁指出“从那个最深厚的文化层次中流传下来,至今仍是中国人行为核心的,是‘家’的概念”[5],费孝通主张要重视家庭的重要作用,“这个细胞有很强的生命力”,农村中“真正有活力的就是家庭工业”。外国学者杰纳也曾深刻地指出,20世纪的中国历史固然伤痕累累,唯一比其他机制更强韧、更蓬勃的就是父系制度的中国家庭,因为家庭一向是中国人对抗外在险恶政治环境的避风港。在中国社会转型状态中,计划经济体制规则渐渐失效,健全的市场经济规则还在逐步的建立之中。因此,家庭和家庭规则自然就成为在夹缝中发展起来的私营企业创建和发展的支撑构件。在这种“家”文化背景熏陶下,诞生“家族化”的企业,那是再自然不过了。可见,民营企业采取家族化经营在中国有着肥沃的“土壤”,民营家族企业的文化特征是对中国“家”文化的继承与发展,“家”文化成为现代民营家族企业文化供给的源泉。

三、“家”文化供给对民营家族企业发展的促进与阻碍作用

任何时代的文化对社会的作用都具有两面性,文化当中的先进部分会推动社会进步,使社会不断向前发展。相反,文化当中的落后部分会阻碍社会发展,使社会停滞不前甚至倒退。民营家族企业的“家”文化由于其产生的特殊历史背景和特有的文化特征,在民营家族企业发展的不同历史阶段产生了不同的作用。

(一)“家”文化供给对民营家族企业发展的促进作用

民营家族企业在资本的原始积累阶段,由于企业规模小,市场竞争能力差,需要“家”文化中的家族共同意识和团队意识去组织企业、需要“家”文化的牺牲精神去经营企业和开拓企业,因而民营家族企业的“家”文化对企业的发展起到了极大的推动作用。

首先,家庭成员的伦理规则降低了交易成本和监督成本。创业时期,凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,具有强烈的凝聚力,迅速集聚人才,全情投入,团结奋斗,甚至可以不计报酬,能够在很短的时期内获得竞争优势,较快地完成原始资本的积累。对于家族企业来讲,家族成员的参与常常是创业最需要的低成本组织资源,家族成员更易于建立共同的利益目标与合作,家族企业更能保证企业领导的权威,有更强的内聚力,家族企业运作管理可以减少交易费用。家庭成员之间依赖亲属关系之间的伦理规范予以约束,家族企业内部成员之间懂得相互关系,大大降低了监督成本。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系,使彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员,工作与生活的重合,使成员之间比较容易沟通,家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本,再加上经营权与所有权的合一,可以帮助企业降低监控成本,因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。利用交易中熟悉的关系可以降低经济活动中的不确定性与风险。家族企业政治人事安排上强调亲情关系,这使得企业内部极易沟通与合作,员工对企业真诚,流动性小。当企业陷入危机时,企业能表现出较强的内聚力,员工能够付出更多的劳动而不计报酬,与企业共渡难关。

其次,家庭成员之间共同的价值观,使民营家族企业的经营机制比较机制灵活。家族成员有相同的价值观,对如何经营企业有一致的看法,所有者兼经营者能够更随意地、及时地处理企业出现的问题,这使得企业决策人物的经营理念能很快变成现实,有利于捕捉生意机会,家庭成员比较不为眼前的利益所限,而以未来长远发展的目标为重,家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作,自觉地帮助公司的价值趋向最大化。由于家族企业强调经营者的家长权威,其组织层次较少,结构简单,信息在企业内部传递迅速,企业的管理者能够根据迅速变化的市场而尽快地作出明确的决策。

(二)“ 家 ”文 化供给对民营家族企业发展的障碍

当民营家族企业的经营绩效达到一定程度,家族成员的社会需求从物质需求过渡到精神需求,经济资源已经远远不能满足他们的欲望的时候,“家”文化的价值理念就开始从积极的推动转化成可怕的障碍。

首先,“家”文化中的任人唯亲规则对人力资源具有排斥作用,使家族企业管理水平低下。企业是靠人来管理的,随着企业规模的扩大,对资金规模和管理能力的要求日益提高,企业更需要优秀的管理人才。而“家”文化中的任人唯亲规则排斥外人的加入,特别是在企业的关键岗位,由于害怕外人对企业的控制,任人唯贤的人力资源规则完全失效,许多人不愿意在家族企业供职,导致家族企业管理水平低下。

其次,家族式经营使企业的现代经营意识得不到有效发挥。所有权与经营权合二为一,导致经营决策权高度集中,当企业规模很小,管理成本较低的时候,这种决策模式确实表现出了它的合理性和极大的优越性,但是,当家族企业急速发展后,其治理结构的缺陷开始显现,如：所有权与经营权的高度叠合使管理不能专业化;利用社会资本的渠道不畅等。

最后,缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。没有文化的企业是没有长久生命力的企业,文化的缺失是生存权的丢失,文化的缺憾必然带来企业的畸形。文化是沉淀于企业体内的内功和能量。许多家族企业的失败与其说是管理的失败,不如说是企业文化的失败。家族企业普遍存在着资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。“宁为鸡头不为牛尾”的文化思维定势使得许多小资本不能联合成为大资本来发展大企业。

四、结论与启示：民营家族企业文化供给的超越

由于其特有的历史形成过程,家族企业有着不同于现代企业的文化特征,这种特有的文化特征在家族企业的历史发展过程中曾经起到过相当积极的推动作用,使家族企业以非凡的速度向前迈进。伴随着家族企业发展壮大,为了企业利益分配,家族成员之间会出现各种不协调,最终导致企业发展停止。这充分说明,当企业文化适合企业发展的时候,会促进企业发展,而当企业发展超越旧的企业文化发展的时候,企业文化就会大大阻碍企业的发展,这时候就需要用新的企业文化去替代落后的企业文化,使企业文化能够再一次成为推动企业发展的积极因素。著名散文学家余秋雨先生在山西平遥考察时深有感触：平遥的经济发展有过辉煌的历史,在山西乃至全国都是经济最发达的地区之一,由于文化的发展未能同步于经济的发展,最终使平遥的经济发展徘徊不前,远远落后于江浙及其他地区。著名民营企业家 “方太”老总茅理翔说“：民营企业在创业初期一定要依靠家族制,民营企业发展到一定规模,一定要淡化家族制。”茅先生凭借多年经营和管理企业的经验告诉我们,民营家族企业的“家”文化在民营家族企业发展的特殊历史阶段,对企业的发展确实起到了积极的推动作用,但当企业规模达到一定程度,企业需要进一步拓展时,企业的家族文化特征必须淡化,取而代之的是现代企业的“人本文化”特征,用“人本文化”的价值理念去经营企业,才能使企业不断地发展壮大。民营家族企业想要走持续发展之路,必须要实现家族企业文化的自我否定和超越,使文化发展同步于经济发展。

[1]谢恒,李新平,等.湖南邵东民营企业制度变迁与创新调研报告[J].邵阳学院学报(社科版),2005,(5).

[2]李春来.民营企业家族化管理的创新研究：一个文化的解释[J].经济体制改革,2002,(3).

[3]李亦园.中国人的家庭与家的文化[M].台北：巨流图书公司,1988.

[4]杨国枢.家族化历程、泛家族主义及组织管理[M].台北：远流出版公司,1998.

[5]汪丁丁.经济发展与制度创新[M].上海：上海人民出版社,1995.

The Research in the Culture Supply to the Development of the Family-owned Enterprises

Li Xin-ping
(Shaoyang University,Shaoyang 422004,China;Liaoning University,Shenyang 110000,China)

The great majority of the family-owned enterprises in our country chose the enterprise mode of the household system manages.The culture supply in the long-term“house”culture history inherits,make the family-owned enterprises become the special corporate culture characteristic.The“house”culture pushed the development of the family-owned enterprises progressively.When the development of the family-owned enterprises attains certain level of structure,it must desalt the managing of household system mode.The family-owned enterprises must use the“Culture of making people the center”of the modern business enterprise to replace the“house”culture.So,will keep the family-owned enterprises can keep on the development.

the family-owned enterprises;the culture supply;keep on the growth

F069.1

A

1003-4919(2011)03-0060-04

2011-01-20

李新平 (1965— ),男,湖南邵阳人,邵阳学院经济与管理系副教授,辽宁大学国民经济学博士研究生,研究方向：制度经济学,国民经济学。