岗位价值管理在煤矿的应用

○陈刚

（铁法煤业（集团）有限责任公司晓南矿 辽宁 铁岭 112700）

岗位价值管理就是针对生产过程中材料费等可控成本费用的控制与管理，以生产岗位为对象，把每道工序上的岗位或若干人群组成的价值实体作为一个单元进行核算与管理，以薪酬分配机制为杠杆，遵循生产岗位人员既是劳动者又是管理者的理念，根除煤矿生产管理中长期以来形成的“只管出煤，不管消耗”的痼疾，实现岗位增值、企业增效、员工增收的目标。

一、初始岗位价值的确定

初始岗位价值是指某个岗位因其在组织体系中所承担的责任、所处的环境及贡献度等诸多因素形成的综合价值，是与从事该岗位员工的个人因素无关的客观存在。初始岗位价值是组织内部各岗位薪酬差异评判的重要依据。确定初始岗位价值的方法包括：岗位划分与岗位描述、工作分析及岗位评价。

1、岗位划分与岗位描述

科学合理地进行岗位划分是岗位价值管理的首要任务。在岗位价值管理体系中，“岗位”不是特指从事某个工种操作的个体或职位，而是企业内部经济核算的最小单元。岗位划分要以有利于区分生产作业任务、归集生产要素为原则，把生产工序中具有相对独立性、能够单独核算的、由一个或多个工种构成的经济单位确定为岗位。通过岗位调查编制岗位说明书，明确岗位所属的车间、承担的生产任务、作业人员数量、使用的设备和材料消耗品种。一个岗位可以包含一个或多个班组和作业工种，岗位划分一经确定应保持稳定。

2、初始岗位价值评估

在岗位划分的基础上，采用因素评分法进行岗位评价。首先，确定岗位评价所依据的工作责任、技能与经验、劳动强度、作业环境等因素，并将每个因素细分为若干子因素，界定各个因素和子因素的水平和标准分数，以此做为岗位评价的准则。在确定岗位评价因素时，应以生产车间为单位，根据车间生产作业特点确定评价的因素并赋予不同的权重。如：采、掘、维单位应以作业环境和劳动强度作为主要因素，而“一通三防”和机电运输单位则应以工作经验和工作责任为主要因素，不宜采取全矿统一的因素评价标准。其次，由数名相关专业人员对照评价准则按照因素和子因素给各个岗位打分。最后，将所有参评人员对各岗位的评分结果的算术平均数作为该岗位的最后得分。按每一岗位的最后得分与所有岗位分数之和的百分率计算得出初始岗位价值系数k1（k1≤1），作为确定岗位薪酬水平的依据之一。对于已经实行岗位工资制的煤矿企业，在推行岗位价值管理时可以不考虑初始岗位价值，而直接进行增值岗位价值核算。

二、增值岗位价值的核算

增值岗位价值是岗位价值管理的核心，如何进行增值岗位价值核算是煤矿岗位价值管理的关键。煤矿生产的特殊性决定了煤矿的岗位价值管理不能依照投入—产出的价值模式核算，而应采用岗位物耗效率考核的方法。建立增值岗位价值管理体系的基础工作主要包括：测算岗位材料消耗定额和使用期限、确定核算模式、建立信息管理系统。

1、编制岗位材料消耗定额

岗位材料消耗定额是岗位价值核算的依据，科学合理的定额能激发员工参与管理的热情，合理控制消耗，从而提升岗位价值。岗位消耗定额的测定是以车间材料费指标项目为内容，在工作分析和岗位划分的基础上，采用“一次移动平均数法”提取考核期前三年的实际消耗水平，核定各岗位的消耗品种和平均消耗额，作为考核期岗位价值核算的定额基础。分别以原煤产量、掘进立方量、锚喷实体量、掘进进尺、设备维护量、洗煤工作量、日消耗额等多种方式，形成岗位消耗定额。

2、确定材料使用期限

煤矿生产物耗以不构成产品实体的辅助材料消耗为主，具有可回收和可复用的特点。为了做到当日消耗当日核算，便于及时发现异常情况，随时进行分析和采取纠正措施，必须合理确定岗位材料消耗的期限。按照岗位说明书所描述的岗位物耗品种，参照历史消耗水平，剔除非正常因素，确定材料使用期限。使用期限的确定有两种形式：一是按材料正常使用时间（天），二是按单位材料消耗产量。

3、岗位价值核算模型

以确定的岗位作为最小核算单元，根据岗位实际物耗价值与定额消耗价值相比，计算确定增值岗位价值及增值岗位价值系数。

式中：实耗价值一次性消耗材料据实计算，非一次性消耗材料根据材料使用期限逐日（量）摊销。

增值岗位价值是绝对量指标，它能够反映出考核对象的价值增量，但不适用岗位之间横向对比。相对量指标——增值岗位价值系数（k2）可用于不同岗位之间的价值对比分析，也是和初始岗位价值系数（k1）一起作为岗位薪酬考核计量的主要参考指标。增值岗位价值系数大于1时为正价值，等于1时为零价值，小于1时为负价值。

4、岗位价值管理信息系统

岗位价值核算是一项繁杂细致的工作，为了对大量信息进行合理有效地管理，完成数据记录、计算加工、存储、交流的任务，必须借助计算机技术。研发岗位价值信息管理平台，建立顺畅的数据信息传递系统是推行岗位价值管理的重要基础。

出于计算机识别的需要，应采用编码管理技术。就是将系统中车间区队、岗位、材料品种等数据对象按一定的原则和方法进行区分和归类，赋予其易于计算机识别与处理的数据符号，便于系统进行信息交换与共享。

（1）数据传递。简便快捷的数据信息传递网络是体系高效率运行的基本保障。岗位价值管理作为管理创新模式应以减少管理人员工作量，提高工作效率为目标，只有这样才能为各级管理者和基层核算人员所接受。车间按照岗位设置逐日进行可控成本费用支出统计，录入计算机系统传递到矿核算中心。验收部门将当日生产工作量传递到核算中心。核算中心准确掌握各岗位可控成本定额、指标，按岗位数据通过信息系统进行岗位价值日核算。每日通过信息系统公布全矿各岗位核算结果。核算中心月末将各车间当月核算结果传递到人力资源管理部门及各车间作为薪酬考核的依据。

（2）信息查询。准确实时的数据信息是进行正确和高效经营决策的必要前提，岗位价值管理系统应具有畅通的数据信息查询和辅助决策功能，如：岗位说明查询、定额查询、岗位价值考核情况查询、车间物资管理查询、岗位价值月末仲裁调整查询、薪酬分配结果查询等。

三、岗位价值管理的配套制度

1、岗位物料配送模拟市场化制度

建立以井下支护品及大宗材料装运、配送为内容的有偿结算机制。成立井下物料配送中心，在确定运输单价、健全物料交接验收规程的基础上，按岗位生产工作量核定岗位配送物资运费指标。岗位向配送中心有偿雇运，节约运费提高薪酬，增加运费降低薪酬。岗位之间互用配送物料照价支付运费，配送中心以运费收入作为员工薪酬中的效益工资。

2、内部机电设备租赁制度

建立移动性设备、专用工具的内部租赁管理制度。确定矿对车间岗位实行租赁的机电设备、专用工具名细，明确完好标准、验收方法，交接管理制度，按设备价值制定租赁价格。矿按使用单位需用量核定租赁费指标，租用岗位造成设备损坏、延期交还、增加占用量等增加租赁费支付则减少薪酬，反之增加薪酬。区队单位之间、岗位之间借用设备实行有偿使用，按租赁价格结算。

3、岗位电力消耗考核制度

电力消耗是煤矿可控成本中与人力资源成本和材料成本并重的三大巨头之一，将其纳入岗位价值管理具有重要意义。电力岗位价值考核的重点：一是根据岗位作业区域的电气设备配备和运行情况核定岗位电力消耗指标；二是准确计量电力消耗量；三是根据电力指标完成情况，按电费超/降额的适当比率扣减或增加岗位效益工资。

4、车间岗位物资管理制度

实施岗位价值管理必须以确定的岗位为对象进行车间物资收支存管理，这是因为所有定额基础、实际消耗、价值量、价值系数以及薪酬分配方案都是以岗位为核算对象。因此，要求车间建立岗位物资管理制度，内容应包括：物料领发程序、验证规程、定期盘存、管理规范等。

四、富有激励机制的薪酬分配方案

提升企业管理水平主要是提升最小核算单元——岗位的自主管理能力，通过优化薪酬分配方案调动岗位自主管理的积极性和主动性，才能达到岗位价值管理的最终目的。按可控成本费用测量岗位价值的结果，如何在薪酬分配上得以体现并使其对岗位价值管理起到促进作用是成功推行岗位价值管理的关键。煤矿企业薪酬分配的相关因素主要包括：产量（生产任务）、安全生产、产品质量（包括工程质量）、可控成本控制。与岗位价值密切相关的因素主要是可控制成本控制因素，如材料费、设备占用、运输费、电力消耗等。

岗位价值薪酬分配方案的基本思路是：以车间单位为对象，按照车间月份所完成的生产任务量核定应得效益工资，即：车间效益工资应得额=∑〔工作量×劳动定额〕；将车间单位所得效益工资按不同权重在安全生产、产品质量和可控成本之间进行分配，例如：按三项因素5：2：3的比例进行分配，可控成本部分所得=车间效益工资应得额×30%；将可控成本部分所得额按初始岗位价值系数k1和增值岗位价值系数k2向岗位分配，即：岗位应得效益工资=可控成本部分所得×k1×k2；将岗位应得效益工资加/减岗位运输费、设备租赁费、电费考核，此三项费用实行目标考核，超罚降奖，考核结果为岗位实得效益工资。

五、保持与改进

对煤矿企业而言，岗位价值管理是一项崭新的管理模式，有着区别于其他行业的特殊性，在运行过程中会出现各种问题和不足，应针对所发现的问题及时分析原因、制定整改措施持续改进。首先，岗位价值分析与仲裁调整。通常情况下，增值岗位价值系数应当在0.8—1.2之间（0.8≤K2≤1.2）。在实际运行中经常会发生增值岗位价值系数偏离现象，其原因主要有：生产工艺变化致使岗位新增或减少材料消耗品种，价值系数降低或升高；生产条件因素影响消耗水平变化；岗位工作内容调整、定额变化等人为因素。对此，要经常开展经济活动分析，结合实际情况查找问题的原因，针对原因采取相应的改进措施。必要时，成立仲裁委员会进行裁决。其次，定额调整。岗位价值管理的材料消耗定额是按照当时生产技术条件，结合历史消耗水平测算的，难免受到物价和生产力等各种因素的影响。因此，应至少每年进行一次定额调整，保持以最近三年的历史数据为依据，摒弃时间较远、价格变化较大的数据源。最后，拓展岗位价值核算范围。逐步将所有可控成本费用指标全部纳入岗位价值管理，建立包括管理科室在内的全方位可控成本岗位价值管理体系。