企业管理人员绩效考核体系构建研究——以SJD公司为例

○程 旭 （山东工业职业学院 山东 淄博 256414）

企业员工绩效考核把员工实际工作与企业目标相连，通过考核随时调整员工行为，为提高工作效率提供依据。我国企业人力资源开发与管理的首要问题是绩效考核不力。首先表现为人际关系影响过大，这是企业中最头痛的问题。其他表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。目前我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变阶段，需要结合自己客观实际，构建适合自己的绩效考核体系并实施，以期实现企业效益的提高。

一、绩效考核体系构建思路

1、构建思路

（1）进行工作分析。有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素，能有针对性地对企业内部各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效衡量标准与考核依据。

（2）设计考核指标体系。科学分析，结合企业实际情况，制定操作性强的定量、定性指标相结合的指标体系。一般指标不宜过多，过多计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

（3）选择绩效评价工具。企业更愿意接受较简单的绩效考核方法，同时选用较客观的考核者来进行工作绩效考核，使评价客观化。训练考核者正确使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准，尽量实现多个考核者能各自独立完成对同一个对象的绩效考核。

（4）完善工作绩效标准。确保向考核者、考核对象提供明确的工作绩效标准，把员工能力、成果的定性考察、定量考核结合起来，建立客观、明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变传统员工考核定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。

（5）注重绩效考核反馈。使考核者与被考核者能频繁地日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确指导。

2、构建原则

人力资源管理专家把绩效考核指标设计规范归纳为单词“SMART”。S（specific）是具体化，M（mea

surable）是可量化，A（attainable）是可达到，R（realistic）是指目标是现实存在，T（time-bound）是指绩效考核指标应有时间限制。据此思想，设计绩效考核指标应遵循以下原则。

（1）必须注意个人绩效与团队绩效的相关性。现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。形成团队凝聚力的物质基础，认识到“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”。

（2）必须注意考核指标真实程度和有效程度。用这套指标体系能考察出员工工作态度；能反映员工工作能力的高低；能计算出员工的工作业绩；按照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的；按照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标有正面作用。

（3）必须关注规范性和可操作性。绩效考核指标体系至少能回答若干问题：绩效考核指标的正式名称；确切定义；设立这个绩效考核指标的直接目的；围绕着这个绩效考核指标相关的说明；负责收集所需数据的人和流程；数据的来源；计算数据的数学公式；负责审核数据的人；绩效考核指标的形式等。

二、绩效考核体系构建实证

1、实证设计

SJD公司成立于1958年，是中国石油化工建设行业的第一家工程施工企业。公司主营化工石油工程、市政公用工程、冶炼工程、电力工程等施工总承包业务，并从事境外化工和建筑工程劳务及工程承包。公司员工总数为2774人，其中生产人员1116人，技术人员1289人，财务人员112人，管理人员257人。本研究采用问卷调查的方法，发放问卷96份，回收有效问卷90份。指标体系设计采用AHP层次分析法，一级考核指标是典型的管理人员考核的四大要素：德、能、勤、绩。问卷的被调查者为SJD公司一般管理人员、中高层管理人员，在《管理人员绩效考核因素调查表》中列出多种因素，请被调查者从中选出既定数量的最关键的考核指标，然后对调查结果进行SPSS统计分析，得出所需的绩效考核的二级指标，建立起绩效考核指标体系。

表1 “德”的二级指标调查结果统计

表2 “能”的二级指标调查结果统计

表3 “勤”的二级指标调查结果统计

表4 “绩”的二级指标调查结果统计

2、调查结果和体系构建

从表 1、表 2、表 3、表 4 看出，“德”、“能”、“勤”、“绩”四项的调查结果选中率多少不等，选择其中被选中率高的因素作为绩效考核指标。通过进一步的深化，在评价体系的一层因素中，我们一致认同“绩”最重要，“德”“能”次之，“勤”位居最后，而在各二层因素中，工作能力、工作成果、责任心、实施能力、团结协作能力、专业能力等指标的权重相对较高，这些指标重要的原因是由于一般管理人员的工作任务性质等决定的。在实际应用中，我们可以对数据进行一些处理，选择出适合自己企业、部门特点的指标体系，合理的考核指标体系是整个考核成功的关键。

一般管理人员绩效考核指标一级权重系数如表5。因此根据权重系数表企业就可以来计算最终考核结果，如下：一般管理人员的绩效考核总得分＝德×0.22＋能×0.23＋勤×0.11＋绩×0.44。其中：德部分＝思想品质×0.5＋团结协作精神×0.33＋事业心×0.17；能部分＝专业能力×0.31＋组织协调能力×0.3＋解决问题能力×0.29；勤部分＝实值能力×0.42＋责任心×0.36＋积极性×0.22；绩部分＝工作效率×0.27＋工作成果×0.20＋工作质量×0.29＋工作责任×0.24。通过这计算就得出了考核的总成绩，从而可以进行客观的比较。

表5 一般管理人员绩效考核指标权重系数表

同样的方法，对于中高层管理人员，在评价体系的一层因素中，专家们一致认同“绩”的重要性，“德”、“能”次之，“勤”位居最后，而在各二层因素中，顾客满意、团结协作精神、决策能力、创新能力、思想品质等指标的权重相对较高，这些指标重要的原因是由于高层般管理人员的工作性质决定的。同样对数据进行处理，得到权重如表6。

表6 中高层管理人员绩效考核指标权重系数表

我们也对高层管理人员进行考核评分计算，如下：高层管理人员绩效考核总得分＝德×0.25＋能×0.25＋勤×0.10＋绩×0.40。其中：德部分＝思想品质×0.5＋团结协作精神×0.35＋事业心×0.15；能部分＝决策能力×0.35＋组织协调能力×0.25＋解决问题能力×0.40；勤部分＝创新能力×0.35＋责任心×0.40＋积极性×0.25；绩部分＝顾客满意×0.40＋当期回款×0.25＋产值×0.1＋利润×0.25。这样，我们就得出了中高层管理人员的考核总成绩，也可进行下一步客观的评价。

综上只是对一般管理人员和高层管理人员的笼统打分，至于具体的二级指标的界定标准需要根据部门具体制定。

3、实施过程

（1）制定绩效计划、明确目标。绩效计划制定是绩效考核流程的第一步，需要确定考核目标、标准和考核时间，还要确定考核者和考核方法。任何一个职位，尤其是管理人员，一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标，并通过有效沟通使绩效计划的各项工作得以顺利实施。

（2）实施绩效计划、进行绩效考核。按照绩效计划进行考核前的培训，主要是对考核者有关心理偏差的培训，这也是解决问题的一个要素，与被考核者进行沟通，考核结果利用和反馈等。

（3）考核进行总结、对考核体系进行修正。绩效考核的最后步骤是周期总结，对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练与发展目标，以有效提高其工作能力与发展潜能。绩效考核需要不断总结，得出问题并解决，不断修正考核体系。

（4）绩效考核的后期工作，绩效考核的结果是制定和修改员工技能培训和开发计划、有效调配员工、决定员工升降、做出正确的人事决策的基本前提，也是建立不断提高企业管理水平的重要基础。

三、结束语

企业管理人员绩效考核体系构建和实施相对于传统的绩效事后评价有了较大改进，形成了事前规划、事中控制与事后利用三者并重的新型绩效考核体系。有了这样一个体系，企业便可以按照既定的套路来做出员工绩效考核。企业要解决绩效考核所存在的问题不能有问题才解决问题，应在绩效考核体系科学设计的基础上，预测可能发生的问题，根据既定评价程序进行解决。根据企业的实际和员工的能力，设定绩效指标，做出考核。本文只是以SJD公司为例构建了绩效考核体系，但是不同企业面临不同竞争环境，需要不同的战略，具有不同目标和发展重点。在建立企业绩效考核体系时，每个企业都要根据自己实际情况构建具体的绩效考核指标体系。

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