论高等职业教育科研基地研究团队的培养机制构建

□刘建湘 胡 蓉

论高等职业教育科研基地研究团队的培养机制构建

□刘建湘 胡 蓉

高等职业教育科学研究基地是职业教育研究组织形式的新发展，也是一个新生事物，对于整合高职院校科研力量，围绕职业教育重大课题进行探索，推动高职院校科研事业发展是非常有益的。研究团队是科研基地建设中的核心问题之一，解决的是谁来参与研究的问题。文章从科研团队的构建、激励、绩效评价、培训提升和团队文化等几个方面对其培养机制进行了探索。

高等职业教育；科学研究基地；研究团队；培养机制

当前，高等职业教育在我国得到了较大的发展，在应用型人才培养上获得了一定的社会认同感。在此基础上，如何更好地发展高等职业教育，研究职业教育中面临的问题，探索职业教育的规律，提高人才培养的质量是所有高职院校都在思考的问题之一。作为高等教育的构成部分，高职院校具有教学、科研和服务社会三大基本职能。教学与科研的有机结合，是现代大学不断向前发展的一种有效机制。对高等职业教育发展中面临问题的思考和解决必须通过科研。然而，我国高职教育快速发展时间并不长，高职院校科研基础相对薄弱，科研对于高职院校人才培养、专业建设的促进作用还未能充分体现。高等职业教育科学研究基地的建设则是实现高职院校科研与教学相互促进的有效途径。通过高等职业教育科学研究基地的建设可以带动一个学校的教育科研工作，进而促进一个学校的专业建设和人才培养，从而真正提高高等职业教育科研的水平，提升高等职业教育的人才培养质量。

事实上，科研基地已经成为高校科研工作的平台和载体，是高校学科建设、人才培养和科研项目实施的依托和基础，“是由科技队伍、实验场地、仪器设备、管理制度等有形资源和无形资源组合成的从事科技活动的集合体”。[1]在这一集合体中，人的因素是最重要的一环。对于高职院校来说，如何培养良好的科研团队，发挥科研团队的应有功能是推进高等职业教育科研基地建设最重要的任务。本文认为高职院校要创建优秀的科研团队，必须建立以下培养机制。

一、高职院校科研基地科研团队的构建机制

“团队”是管理学界近年较为流行的一个词，科研团队的相关理论概念则是从企业团队理论发展而来的，大量的研究成果主要是针对企业研发团队的。当前，高校科研团队研究也主要是针对普通高等教育，取得了一些研究成果。对于高等职业教育来说，科研团队建设还是一个新生事物。

科研团队是一种有效的科研人力资源组织模式，是以科研项目为牵引,以科学技术研究与开发、人才培养为主要内容,由为数不多的技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法相互承担责任的、以高校科研人员为主而组成的群体。科研团队并不是一群人的机械组合，团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。团队的绩效源于团队成员个人的贡献，同时永远大于团队成员个人贡献的总和。一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员之间的行为相互依存，相互影响，并且能很好地合作，追求集体的成功。科研团队有广义和狭义之分，“狭义上指大学内部和大学之间合作的创新团队。广义上包括，高校与企业之间、高校与科研院所及多家创新体系内包括高校在内的各行为主体间的团队合作形式。”[2]由此看来，科研团队是科研人员有机整合的结果。科研团队构成人员一般包括学术带头人、科研骨干、科研人员与协作人员四大类，从年龄结构来说，一般老、中、青结合是最好的。

（一）注重团队带头人的成长

“确定具有前瞻性的研究方向,构建和谐的研究梯队以及培养能够激发灵感的学术气氛是科研团队科研创新的三大要素”。[3]其中，能否确定具有前瞻性的研究方向离不开科研团队带头人的领导作用。团队带头人是科研团队成功的关键因素之一。他必须具有明确的研究方向，并已在该研究方向获得一定的建树或学术成就，必须具有吸引人、团结人、凝聚人的品行修养和人格魅力，具备一定的领导能力。因此，科研团队带头人的培养对于科研实力相对较弱的高职院校来说，是发展其科学研究要解决的重要问题之一。

1.创造科研团队带头人成长的条件。带头人有引进和高职院校内部产生两种方式，其中，后者应成为一种主要方式，这是高职科研团队可持续性发展的需要。学院应创设有利于其成长的条件和环境，如通过政策倾斜来创造机会让具有一定学术基础的人不断提高学位层次或出国深造，支持他们进一步开展学术研究和国际合作，提高其学术成就。对在学术上和培养团队成员上有一定成就的学术带头人给予物质和精神表彰，通过利益机制激励学术带头人向更高层次迈进。条件成熟的高职院校甚至可以赋予团队带头人一定的人事权利，根据团队科研项目的需求，自主引进科研人才，实现人才的合理配置和优化组合，学院给于一定的专职科研编制支持。对于学院青年科研骨干力量，学院应通过政策和利益导向，给于适当的经费，鼓励和支持他们组建科研团队。

2.注重科研团队带头人领导素质的提升。科研团队带头人不仅仅是某一领域的科研专家，能够立足学科发展前沿，用战略性眼光选定学科发展目标，获取科研项目，从团队培养来说，带头人还是管理者，他要确保团队核心成员有一种完成工作的自信心,积极主动地把个人潜力和智慧奉献出来，创建团队成员的文化认同，认可彼此的优势，包容彼此的缺点，促发凝聚力。这就要求科研团队带头人具有较强的领导素质，善于处理人际关系，善于解决冲突，善于识人用人。

高职院校科研基地科研团队建设要注重带头人管理能力的提升，要健全科研团队领导体制，一方面，要建立适合科研团队成长的、便于团队领导人操作的内部管理规范，避免团队建设靠人治,应该走依法治理之路。另一方面，团队带头人要不断地完善自身，增强自身的学术能力和人格魅力，以学术能力赢得外部资源，以人格魅力管理团队成员。团队带头人要与成员一起建立团队共同的愿景，能够确立高职科研团队共同的目标和定位，如立足当地经济社会发展的实际，重点围绕学院所设专业，突出技术应用项目研究，同时重视研究高职教育教学规律，强调高职理论研究。更为重要的是能够把团队目标转化为成员个人需求，并为其个人目标实现提供途径，“科研团队具备人才培养的良好的学术氛围和资源优势，团队应该是一个科研人才的孵化基地，具备良好科学素质的优秀人才在这里被发现并着重培养”。[4]

（二）团队成员的选拔与组织

高职院校科研团队是特殊的教师资源整合和开发利用的形式，服务于科研基地的项目研究需要。科研团队的培养首先面临的是团队成员如何选拔构成的问题。由于我国高等职业教育起步比较晚，虽然发展速度很快，但是，科研在产学研体系中发挥的作用还不是特别明显，科研气氛还不是特别浓厚，科研力量还有待培养，因此，科研团队的建设应立足高职院校内部，以科研项目和重大课题带动，实现学院内部科研力量真正的有效整合，在此基础上，进而实现与企业、其他高校科研力量的合作。

1.完善学术梯队建设以解决团队成员来源问题。高职院校也要从事科研已经成为办学者的共识，只不过高职院校主要从事的是应用性研究，服务于产学研的需要，这与主要从事基础研究的本科院校在研究主题和内容上有所区别。从事科研，培养科研团队需要完善学院自身的学术梯队。按学历、专业、年龄、职称建立学科带头人、重点培养对象、青年科研骨干信息的建档归类工作，从而明确学院科研力量各自稳定的研究方向和目标。在组成科研团队的时候，根据科研项目的要求和科研力量的研究方向，从中加以整合选择，形成核心突出，层次清晰，衔接紧密的组织架构。这样可以解决目前大多数科研团队普遍存在的成员临时拼凑而成，难以形成合力和产生大的科研成果的问题。

2.建立院系两级科研力量管理体系以解决团队成员组织归属问题。科研的主体是教师，当前，高职院校的教师是以系部为单位组织而成。系部并未建立相应的科研管理机构，学院虽然有科研管理部门，但主要负责一些信息发布，课题申报资料整理等日常性工作，对各系部科研力量的协调组织比较困难。这导致系部之间、教师之间各自为战，缺少了解及沟通的平台和渠道，研究力量分散，即使是同一课题组中单干的也比较多。

高职院校科研团队的培养必须发挥系部力量，建立完善系部科研组织，让各系参与科研活动，能够及时提出建议，避免脱离实际、流于形式，也有利于以专业、学科为核心的科研团队建设，可以促进同一学科内部不同分支间的融合，也为同一学科内部团队的运行提供了共享资源。对于以重大科研项目为共同研究目标而集聚在同一平台上的跨学科、跨行业的团队则需要通过学院科研管理部门来组织，从而实现各系部之间、学院与企业之间联合科研攻关的整体效益。

二、高职科研基地科研团队的激励机制

激励在管理活动中具有积极的意义，美国著名管理学家西蒙说过:“管理工作的关键在于领导者；领导艺术的核心，在于激励下级主动而积极地工作。”就科研团队来说，科学、合理、有效的激励机制能够激发团队成员的工作潜力和责任感，调动其积极性和创造性，从而提高团队绩效。

当前，高校科研团队和高职院校科研管理实践中激励机制的功能并未有效得以实现，主要体现为激励机制的单一性，“团队对成员的激励机制单一，表现在:侧重于物质激励，如分发团队津贴、奖金、团队剩余经费；有的团队为成员配车等。精神激励则主要体现在团队成员的职称晋升方面。团队的激励以整体激励为主，个体激励不足。单一的激励机制无法全面激发大学科研团队知识型员工的积极性”。[5]“多数高职学院采用奖金方式，重物质轻精神。单纯重视精神，缺乏物质支持的激励是空中楼阁，立不稳站不住。反过来，重物质轻精神同样有害。”[6]导致这一现象的原因很多，就高职院校来说，由于科研需要投入更大的精力，而重教学轻科研的认识普遍存在，对教师少有科研方面的要求，科研奖励力度也不够，这些都导致教师们缺乏参与科研的动机。

在此背景下，高职院校科研团队的培养既要发挥团队自身的激励因素，又要实现整体激励与个人激励、物质激励与精神激励的有效结合。

（一）注重科研团队自身的激励因素

事实上，科研团队组织形式本身就对成员具有激励作用，根据马斯洛需要层次理论，我们知道个体有尊重、归属和自我实现等方面的需要。科研团队明确的目标，具有挑战性的科研项目，使成员在研究过程中能够获得成就感和满足感。成员在团队内获得比较充分的授权和工作自主，这本身也是一种激励。信任、尊重和相互支持、举荐新人的团队文化，团队给予成员的归属感，团队的社会成就和威望，都具有激励作用。高职院校的科研人员作为知识分子虽然和常人一样需要物质的激励，但更看中精神层面的满足，科研工作本身具备的挑战性和对人的创新能力的要求使他们产生巨大的成就感，激发其内在的创造性，从中极大的体会到自我价值的实现。

（二）整体激励与个人激励的有效结合

科研团队中成员间的关系是竞争式合作，合作式竞争。良性竞争可提高科研团队效率，合作又能提高与外部竞争的效率。科研的任何一环节的新突破都需要其他合作环节的配合和促进，往往也受到其他合作环节的限制。高职院校科研团队的激励机制要强调群体绩效，以群体为基础进行绩效评估、利润分享，声望共享。此外，还要按学术水平对个人进行激励，便于优胜劣汰、培养人才。科研团队的激励要以团队激励为主，个体激励为辅。

（三）物质激励与精神激励的有效结合

物质激励主要包括科研团队成员的薪酬激励、团队科研启动费用激励、团队利益分配激励。精神激励则包括事业激励、道德与情感激励、权力激励、考核、晋升与解职激励、学术声誉、地位激励等等。对科研人员来说，对工作本身的成就感、职位晋升等精神层面的要求远胜于物质要求。因此，在物质激励的前提下，要侧重对团队成员的精神激励。

三、高职科研基地科研团队的绩效评价机制

绩效评价与激励机制是紧密相连的，科研团队绩效的取得与能否有效实施激励相关，而绩效评价也能够发挥激励、反馈的功能，推动着科研团队的建设。

高职科研团队绩效评价指标要根据科研绩效来设计，科研绩效表现形式有:承担项目、发表论文、科技著作、获奖成果、获得专利、成果鉴定、创造价值、培养人才等。评价方法应注重定性与定量两大类方法的结合，这有利于克服当前高职院校科研绩效评价所存在的问题。“目前，高职院校大多实行教师科研业绩量化管理，在人员薪酬确定、职称职务评定以及人才的选拔方面，完全依靠具体的量化指标，并据此评出水平高下，片面强调了量化评价指标体系的作用，其直接后果是科研成果的急功近利，严重影响了高职院校科研的发展。高职院校本身的科研能力就弱，而这种量化管理涉及个人利益，使得一些不具备科研能力的人弄虚做假，长此以往，恶性循环，会使本来就很薄弱的科研水平泡沫更多，影响科研发展。”[7]

此外，评价中一方面要注重科研成果的应用性，注重对高职教学研究的评价要求，并将之纳入高职教师工作量计算体系之中，这样，才能够通过科研促进高职院校教学改革。另一方面对团队成员的知识体系和工作绩效考核应该全面和公平，激励其自觉提高科研素质。

事实上，后一问题是当前高职乃至所有高校科研团队绩效评价中都面临的困惑。主要表现为团队整体科研成果的归属和分配，如团队集体研究出的科研成果，在发表论文时，署名如何排序。这些都与科研团队成员的个人利益、积极性和团队文化建设紧密相关，事实上也是团队成员责权利如何分配的一种反映。只有使每个人的贡献都得到充分的认可,才可能促进优秀团队的崛起。”

因此，如何寻求一种相对公平的绩效评价方案是制约高职院系科研团队培养成效的因素之一。鞍山科技大学对此进行了探索，我们认为这一探索一定程度上解决了问题，值得借鉴学习。“①承担国家级基金面上项目的团队,第2和第3参加人认同为各自负责承担了一项省级基金项目；承担国家基金重大项目、国家863和973项目的第2至第5参加人认同为各自负责承担了一项省级基金项目；承担省级基金项目的第2参加人认同为负责承担了一项市级计划项目；作为团队核心人物以第i参加人参加i项某级别计划项目的认同为主持一项该级别项目。科技奖以此类推。②论文发表在影响因子为0·5以上核心刊物的论文第二作者认同为核心期刊论文第一作者；三大检索收录论文的第二和第三作者认同为核心期刊论文第一作者一次。③专利、著作方面,作为团队核心人物以第i参加人参加i次某类成果的署名的,则认同为第一人一次。”[8]

四、科研团队的培训提升机制

科研团队不仅仅具有实现研究目标的功能，同时还有人才培养的作用。对于高职院校来说，要培养成熟的科研团队，实现其功能，必须通过培训提升机制来达成人才培养。这种培训必须发挥学院、科研团队的作用。

科研团队应创设学习化的环境。团队要成为学习创新型团队，必须在团队内部逐步形成鼓励学习、愿意分享、互信互助、开放的组织文化与环境。在平等、民主、自由、活跃的学术气氛中，对学术问题进行交流讨论、批判思考，能够针对不同成员的特点和科研专长为其制定不同的培训计划与职业发展规划。在科研中为青年成员的发展提供足够空间，让其独立承担部分科研项目，为成员提供一定自主科研创新的平台，使其有充分锻炼和发挥才能的机会。同时，通过以老带新的方式在科研实践中对青年成员进行具体的指导和培训。

科研团队应建立合作型竞争机制。只有在竞争中，团队成员自我提升才有动力。在倡导竞争的同时强调合作，保证科研人员能加强联系与合作，促进其在相互联系的动态过程中形成合力，实现科研团队的整体优化。

高职学院应该发挥行政组织在科研团队培训中的积极作用。利用多媒体培训、计算机培训、网络培训等加强对成员的技能培训、团队文化培训。

五、团队文化影响机制

美国耶鲁大学心理学家罗伯特认为:影响团队成果最重要的因素在于团队成员能否营造良好和谐的气氛，信息、情感等方面能否高效沟通。这正说明团队的高效运行离不开团队文化的支持，团队文化为团队的运行提供了精神动力。高职院校科研团队的培养同样需要借助于团队文化的影响机制。

树立以人为本的价值观，尊重团队成员的学术研究权利，激发其自主性和责任意识。

加强沟通，建立多样化的沟通渠道，如定期开展学术研讨会、团队成员讨论会，这样就能够形成包容彼此之间的差异性和多样性，又能相互信任和依赖的团队研究氛围，在团队总目标的指引下开展充分的合作，将个人力量凝聚成团队的力量。

培养民主和谐的学术氛围，团队中要建立平等的“学术对话”平台，团队成员的思想能够充分地发表并得到尊重，鼓励质疑，鼓励学术思想的碰撞和交融，鼓励不同意见的表达，使团队成员把实现团队目标内化为自身需求，愿意分享知识，不断地学习创新，激发出拼搏精神、敬业精神和自我牺牲精神。

[1]秦亚恬，伍群，黄世荣.重庆市高校43个科研基地现状分析及对策研究[J].科学学与科技管理,1998(7):15.

[2][4][5]刘培莉.我国大学科研团队建设的制约因素及对策研究[D].大连理工大学硕士研究生学位论文,2006:9、22、26.

[3]王凤辉等.高校科研团队建设战略研究[J].科技管理研究,2005(8):110、111.

[6]首珩.高职科研管理激励机制的研究与实践[J].教育与职业,2005(7):31.

[7]何添锦.高职院校科研管理机制创新途径探析[J].商业时代.2008(1):5.

[8]王凤辉，朱影，谷春栋.高校科研团队建设战略研究[J].科研管理研究，2005（8）：110.

刘建湘（1964－），男，教授，湖南工业职业技术学院院长，主要研究方向为职业教育、管理科学与工程；胡蓉（1979－），女，讲师，湖南工业职业技术学院科技处，主要研究方向为教育经济管理、职业教育。

湖南省教育科学省级重点资助项目（XJK08AJM005）“湖南省教育科学研究基地建设研究与实践”阶段性成果，主持人：刘建湘；教育部重点课题“中部地区高职院校校企合作机制创新的研究与实践”（课题编号：GJA080014）阶段性成果,主持人：刘建湘。

G718.5

A

1001-7518（2011）10-0024-04

责任编辑 肖称萍