关于重塑高校教师团队精神的思考

程宝栋

(北京林业大学经济管理学院,北京 100083)

《国家中长期教育改革和发展规划纲要》指出:“要促进高校、科研院所、企业科技教育资源共享,推动高校创新组织模式,培育跨学科、跨领域的科研与教学相结合的团队。”[1]高校教师的团队精神是高校教师为完成共同的目标,在教育教学活动过程中形成的团结协作的意愿和作风。它是教师共同理想、愿望、信念和价值观的集中体现,是教师团队长期积沉、凝聚和升华而成的集体魂魄和文化内核。但是由于多种因素的交互作用,严重影响了高校教师的团队精神在教学科研中的作用。

一、重塑高校教师团队精神的必要性

高校教学和科研工作的复杂性要求高校教师队伍更应该具备良好的团队精神,促进不同学科背景、年龄阶段、教学与研究风格的教师相互合作。但是,由于多种因素的交互作用,导致了高校教师团队精神的严重缺失,影响了高校教学与科研工作持续健康发展,必须重塑教师的团队精神。

(一)有利于高校教师知识结构的多元化

随着高校教师学历的不断增高,教师的专业化水平越来越高,他们的工作往往以科研为主,围绕某一课题展开研究,多在本专业的深度上努力,而对相关专业和边缘学科的了解相对贫瘠,这必将影响教师的研究视野。因此,高校教师,尤其是年轻教师,特别需要在本专业知识扎实的基础上,重视与相关学科及边缘学科知识的碰撞,拓展自己的教学与研究视野。

(二)有利于高校教师的沟通与交流

由于高校招生规模扩大,师生比增加,教师的工作量加大,教师往往都是各自为阵,单打独斗,除了参加院系会议,平时交流与沟通的机会很少,造成了教师之间的陌生感。因此,提高教师的团队精神,有利于教师之间教学经验的交流与学术沟通,增加教师队伍的凝聚力和归属感。

(三)有利于教师合作开展工作

文人相轻,自古而然,这是知识分子的一种陋习,也可以说是一种痼疾,是知识分子嫉妒心理的表现。高校教师中也存在这种庸俗心理。它一般有两种形态:一是以己所长,轻人之短,即有的教师对不如自己的同事不屑一顾,说三道四,而不是提供热情的帮助;二是以己所短,轻人之长,这是一种典型的嫉妒心理,这种心理不但会使当事者自己故步自封,停止不前,而且不利于教师的团结与合作,甚至造成教师之间的紧张关系,也极易导致教师在工作和学习上各行其是。这必然造成高校教师队伍的内耗,出现1+1﹤2的悲剧。重塑教师的团队精神,有利于教师之间相互尊重,合作开展工作。

(四)有利于共享资源与信息

高校教育资源是有限的,特别是随着高校规模的扩大,高校的硬件与软件资源相对减少。平时,我们多强调高校教师自主工作,而忽视团队精神的培养,影响了高校资源的整合。加强教师团队建设,重塑教师团队精神,能促进信息和资源共享,达到共同进步、共同提高的目的。

二、重塑高校教师团队精神的途径

重视构建教师团队,加强教师合作意识的培养,是高校重塑教师团队精神的一条有效途径。它可以增强教师的团体意识,把教师的个人力量整体搭配起来,使有限的师资优化整合,形成1+1＞2的合力,充分发挥教师团队协同作战的优势,把学校、教师团队和教师个人的发展融为一体。这样,在提高教育教学质量的同时,既促进教师个人的成长,也促进学生的全面健康发展,最终促进学校可持续发展。

(一)组建教师团队,创建合作团体

学校是一个有机的组织系统,它由管理领导层、各院系教师和后勤服务人员组成。组建团队时要注意团队成员的优化组合、整体搭配,如教师的性别、性格、年龄、知识结构、科研水平、教学能力、研究风格等,使他们在各方面达到优势互补,发挥团队和个人的最大潜力。正如马卡连柯所说“教师集体不应当是偶然集合起来的,而是要合理地组织起来。应当有一定数量的有经验的年长教师,也一定要有一个刚刚从高等师范学校毕业还没有工作经验的。”[2]“还有教师适当配置的问题,即应当有若干老教师,有若干新教师,这也是一个教育问题。”[2]学校应该把教师队伍作为一个整体来评价,既要看每个教师的工作绩效,更要看团队成员的协同效果。

(二)确立团队愿景,构建共同目标

“愿景是指人们愿望的景象”[3],是对理想未来的设想,是凝聚教师力量的核心,是教师能否诚心合作的基础,成为重塑教师团队精神的关键。学校组织的愿景一般分为3个层次:学校共同愿景、教师团队愿景和教师个人愿景。学校共同愿景是全校教职员工对学校理想未来景象的憧憬和设想,它要建立在团队愿景和教师个人愿景的基础之上,它是教师团队愿景方向的汇聚,具有极强的涵盖力和广阔性。团队愿景应是团队成员共同愿望的体现,是团队成员共有的目标,体现着大家的使命感与价值观,是成员个人愿景的汇聚与聚焦,它又是对学校共同愿景的分解与承担。个人愿景是每位教职工在工作中对自己理想未来的愿望和设想,它蕴涵着教师的价值观、教师团队的憧憬和教师个人的追求。

确立愿景最为关键的是愿景方向的认同性,个人愿景、团队愿景、学校愿景应该汇聚成一股合力。各个层次的愿景成为大家共同意志的体现、大家心甘情愿为之而奋斗的目标,它在不断地感召吸引着团队成员向其靠近,使他们的生命得以释放,精神得以展现和升华。

(三)组织团队学习,强调团队精神

共同愿景建立以后,要使之真正成为大家的理想追求,必须要经常组织团队学习,使团队成员保持实现目标的强烈愿望和旺盛的创造力。在《第五项修炼》中,彼得◦圣吉提供了2项团队学习(修炼)的技能——深度汇谈和讨论,在教师团队的学习中也同样适用。深度汇谈激励教师提出不同的看法和见解,讨论则使教师的意见得到汇集和优化[3]。在团队学习中,让每位教师开诚布公地全部摊出心中的设想,和大家一块交流、共享,教师的思想在相互碰撞中逐渐地进行“化合反应”,大家慢慢地相互理解,相互容忍,共享信息,建设性地解决分歧,彼此分担责任,达成共识,对共同愿景具有承诺感,并在相互了解的同时不断地重新认识自己,给自己重新定位,逐渐从“小我”中走出,融入“大我”之中,形成共同的责任感,对团队产生强烈的归属感和一体感;在科研教学工作中,教师们相互协作,荣辱与共,齐心协力,为自己与团队及学校的发展与进步感到欣喜,为教学科研的改革与创新而身体力行,在宽松和谐的氛围中大家充满成就感和满足感。这样,团队成员有了共同的理想信念和价值观,产生强大的凝聚力,把教师的力量整体搭配起来,使众多教职员工的个人智慧转化为教师团队的智慧,也使团队的整体智慧转化为教师个人的智慧,增强实现共同愿景的凝聚力和团队的生命力,形成团队精神。

(四)进行团队休整,优化团队组织

高校教师团队的休整一般分为学期休整(半年)、学年休整(一年)和循环休整(一般为四年)。在正常情况下,在学期和学年休整中,团队的成员一般变动较小,只是根据教学规律和前一阶段的教学反馈,调出部分有碍团队和谐共进的成员,引入部分更有经验和能力且有助于团队顺利成长的新成员。往往一届学生毕业或一项研究项目结束后,高校教师团队要进行较大的调整,根据新的教学任务和研究项目进行优化组合。每一次休整都是为了使团队更具有战斗力,因此不管是哪一阶段上的休整,团队都要组织成员学习,预防和修复可能出现的裂痕和矛盾,使大家的价值观、理想、信念等不断调整、聚焦,加固团队的凝聚力和向心力,使团队奔向新的目标,接受新的洗礼,使教师的团队精神和教师的素养得到更高的提升。

三、塑造高校教师团队精神应处理好的几个关系

(一)学校、教师团队和教师个人利益的平衡

构建教师团队的目的是为了发挥教师资源的整体实力,共享资源信息,促进教师之间的协作,并调动教师个人的积极性。因此,学校在对教师的教学效果进行评估时,既要看学校共同愿景和团队愿景的实现情况,也要看教师个人愿景的实现程度,使教师“自己本身的成就辉煌灿烂起来,同时,使整个集体的成就也辉煌灿烂起来。”[2]教师的成长是学校和团队发展的基础,学校和团队发展是教师进步的前提。只顾学校和团队的利益,忽视教师个人价值的实现,会挫伤教师的积极性;而过分强调教师个人的成绩,则不利于教师团队精神的发挥,容易使教师的凝聚力产生内耗。

(二)理想价值观和现实功利观的有机结合

共同的信念和理想的价值观是团队精神的灵魂和核心。学校领导人要适时地导入正确的信念和价值观,引领大家建立乐意接受、遵守的规章和制度,用共同的目标、信念、价值观协调教师的行动;运用教育和舆论手段推行一系列道德规范,使其融化到教师的思想观念中去,在教师群体中形成正确的价值观、教育观和教师观,凝聚教师的向心力,激发教师的创造力,使教师的个人价值得到最大的提升和展现。同时,不要忽略必要的奖惩和约束机制,在追求理想目标的过程中,要满足教师适当的物质需求,使理想的价值观和现实功利观有机结合,以先进的价值观为基础,以正确的功利观为辅助。

(三)提高工作效率与促进教师健康发展的均衡

构建团队的目的是,既要使每位教师的个人才能得到充分的展现,使团队的优势得到发挥,达到提升研究能力与教学水平的目的,同时又要尽量减小教师间的差距,使全体教职工和谐共处、互帮互助、共同发展。前苏联教育家马卡连柯曾作过这样的贡献比较:“在一个紧密联结在一起的集体内,即使是一个最年轻的、最没经验的教师也会比任何一个有经验和有才干的,但与教育集体背道而驰的教师能做出更多的工作。”[2]因此,既要强调学校团队的工作绩效,又要关注教师团队内部与外部的关系,使教师团队成为开放的、具有创造力的、稳定发展的团队。

(四)强有力的领导与权力下放、民主治校的制衡

一方面,学校要有强有力的领导核心,对教师要有强大的吸引力,使教师有归属感;另一方面,学校要充分授权,尽量使学校组织实现“扁平化”。学校领导的“首要角色是一个教育者,要把一种价值观念由开始的灌入变为最终融入到一个组织中,他需要在满足组织成员需要的基础之上来创建组织的目标,他的重要作用是塑造组织和确定组织的任务。作为领导,他应该是未来组织目标的筹划者,他塑造着组织成员的信念、价值和态度”[5]。领导要身兼“球员”和“教练”的双重角色,千方百计地促进团队健康成长,为教师创造表现的机会。学校领导要把事务性的工作下放到团队,自己应把更多的精力投入到学校组织结构的设计、创造更高的学校愿景、解决教职工的困难、为教职工创造发展的机会等中去,引导学校和教师团队向更高层次发展。

[1]国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)[EB/OL].http://www.gov.cn/jrzg/2010-07/29/content_1667143.htm/2010-7-29/2010-9-16.

[2]瞿葆奎.教师[M].北京:人民教育出版社,1991:156-157.

[3]张声雄.“第五项修炼”导读[M].上海:上海三联书店出版社,2001:115-126.

[4]傅道春.教师组织行为[M].上海:上海教育出版社,1993:92.

[5]毛亚庆.知识管理与学校管理的创新[J].教育研究.2003(6):59-60.