当前煤炭企业重组后的人力资源整合问题研究

杨晓燕，解东辉

(河南理工大学 经济管理学院，河南 焦作 454000)

当前煤炭企业重组后的人力资源整合问题研究

杨晓燕，解东辉

(河南理工大学 经济管理学院，河南 焦作 454000)

结合煤炭企业重组的实际情况,全面剖析了煤炭企业重组后人力资源整合过程中产生的问题，即员工心理变化、流失率增加、薪酬冲突、文化冲突、岗位变换和冗员等；阐明了煤炭企业重组过程中可能发生的人力资源冲突, 提出了挽留核心员工、调整组织结构、重建组织团队、建立切实有效的薪酬激励体系和畅通的员工沟通机制等解决问题的具体措施,指出了当前煤炭企业重组后的人力资源整合具有的借鉴意义。

煤炭企业重组；人力资源冲突；人力资源整合

当前，中国煤炭企业重组已在政府主导下展开，其方法是以国有大型煤炭企业为骨干，通过企业并购、协议转让、联合重组、控股参股等多种方式兼并重组中小煤炭企业。2009年，山西省果断推进煤炭企业重组计划，目前已取得重大成果，煤矿数量已由2 600座减少到1 053座，煤炭企业个数由2 200家减少到130家，煤矿平均规模超过年产100万吨，保留矿井全部实现机械化开采。2010年，河南、山东、内蒙古、新疆等煤炭大省纷纷效仿山西，进行煤炭企业重组和煤炭资源整合，其目的在于解决小煤矿问题，提高煤矿安全保障能力[1]。煤炭企业重组是一个资源整合的过程，不仅要求重组各方进行相关资源的转移，而且还要求各方能够密切配合，保持工作的积极性和主动性。美国合并重组专家约瑟夫·克拉林格的研究表明，只有大约35%的兼并和收购能够达到预期目的，其中人力资源因素成为企业合并重组能否成功的最为关键的因素之一[2]。长期以来，煤炭企业人力资源管理的现状是：观念相对滞后，管理体制不规范，人力资源结构不合理，人才引进困难及流失严重，人才开发不主动，等等。而我国煤炭行业呈现出普遍性、持续性的人才短缺局面，已严重地制约了煤炭行业的安全、健康和可持续发展。煤炭企业重组后，只有进行有效的人力资源整合，才能保证新的大型煤炭集团的持续安全生产。

一、整合过程中产生的问题

(1)员工的心理发生变化，信任度下降，流失率增大。煤炭企业重组不可避免地会引起企业的战略方向、组织结构和企业文化等发生变化；而高层领导的变更与重新任命，又会引起员工的心理变化，并表现为紧张、焦虑、自我保护、信任度下降等负面心理状态，这种状态被称为“并购综合征”[3]。出现并购综合征后，员工的心态既脆弱又敏感，也没有安全感，容易形成“小团体”，进而影响新企业集团的生产效率。美国惠悦管理咨询公司1998年的一项调查发现：对被并购公司来说，47%的高级主管在第一年离开公司，75%的管理者在并购后3年内离开，在并购活动开始后的4-8个月内，生产力下降了50%。

(2)重组后人员素质参次不齐，专业人才缺乏。重组后煤炭行业的人员素质参差不齐，尤其是生产一线的工人，大多是农民工或临时工，综合素质较低；煤矿主体专业工程技术人员相对缺乏，主要是采矿、地质测量、通风安全、机电等专业人员较少；企业中的管理人员主要来自生产岗位的技术人员，普遍缺乏现代管理知识，复合型管理人才缺乏[4]。目前，国有煤矿大专以上文化程度的技术人员仅占职工总数的3%左右，而发达国家为60%以上。由于煤炭行业困难，地矿类专业学生在全校学生中所占比例由前几年的40%下降到目前的5%，企业面临着潜在的人才危机[5]。煤炭企业重组后这种状况更加严重，因为当前被整合的矿井不是原地方国有就是民营企业，其人才队伍建设基本上是一片空白。

(3)重组带来的子企业员工薪酬冲突问题。煤炭企业重组是跨地区、跨所有制、跨行业的重组，因此各子企业的薪酬体系存在差异。重组后的同职不同酬，不但引起了企业各个阶层特别是高管层的巨大不满，也引起了整个企业的动荡。比如A公司同职位的人工资底薪比较少，激励工资、福利很高，B公司正好相反，那么在重组后的人力资源整合过程中就会带来一系列的冲突。重组后的企业集团必然面临劳动关系融合、社会保障标准和薪酬标准的统一等问题，处理这些问题可能会引起薪酬冲突。如何确定重组后企业集团各子企业的高管及技术人员的薪酬标准，如何转移社会保障关系，如何保障企业集团的薪酬体系具有内部公平性和外部竞争性，都是重组后急需妥善解决的问题。

(4)重组产生的企业文化冲突问题。煤炭企业集团重组使拥有不同企业文化背景的人才走到一起来，但文化差异的存在必然会引起不同企业文化的冲突，并具体表现为企业价值观、经营理念、管理风格、沟通渠道方式等方面的认识差异。据统计，在全球范围内资产重组的成功率只有43%左右，而在那些失败的重组案例中，80%以上或直接或间接地与新企业文化整合的失败有关[6]。因为文化冲突可能会导致管理层发生权力的争夺，并竭尽全力维护各自的“地盘”和原有的经营管理方式，进而阻碍煤炭企业重组的进程。

(5)组织整合带来的冗员问题。据估计，一般国有企业的富余员工大约占其员工总数的20%～30%，全国合计大约有2 000～3 000万左右的富余人员，而且这些富余人员大多都集中在国有大型企业[7]。我国煤炭企业大多数是国有企业，国企重组必然会形成新的组织结构和管理模式。一方面，企业集团重新任命的高层领导人员，既可能从子企业的员工中选聘，也可能从外部招聘，进而引发大量人员的职位调动和工作岗位变换问题；另一方面，重组后由于组织结构的调整，可能会导致部门的精简和重构，从而产生较多的冗员。

二、重组后人力资源整合

一般来说，煤炭企业重组要涉及四个阶段，即重组初始阶段、快速整合阶段(重组初期阶段)、全面融合阶段、整合稳定阶段(创新阶段)。图1所示的是煤炭企业重组过程中人力资源整合的流程及各阶段需要做的工作。

由图1可见，人力资源整合贯穿整个重组过程，因此在煤炭企业重组过程中可能会发生各种人力资源冲突。图2描述的是在企业重组过程的四个阶段中，产生人力资源冲突的大小和可能性。从图2可以看出，三种曲线的形态都有可能发生，即人力资源冲突的高峰既可能发生在重组初始阶段(这种冲突是一种潜在的蕴涵)或各种措施引入的快速整合阶段，也可能发生在全面融合阶段。

(1)重组初始阶段，做好人力资源整合计划。在做人力资源整合计划之前，煤炭企业集团应注重企业战略的整合，为人力资源整合提供方向性的指导,然后成立专门的人力资源整合机构，最后要做详细的人力资源整合计划书。计划书包括整合工作所必需的步骤、核心员工的识别方法、人才的激励措施、中高层管理人员的岗位安排、补偿和福利的应急措施、沟通策略等。

(2)在快速整合阶段，要软硬兼施，妥善处理人力资源冲突。在快速整合阶段，即重组后的半年至一年内，最容易出现人力资源冲突。此时，一定要“软硬兼施”[8]，营造和谐的企业氛围，妥善处理人力资源冲突。“软”指的是关注各方管理人员和员工对重组的看法，安抚各方员工的情绪，使各方员工求同存异、共同开展工作。“硬”指的是业务的稳定与整合，企业集团可通过整合后业务能力的提高来增强各方员工的信心。企业应采取一系列措施，尽量缓解重组对员工造成的心理紧张和压力，增加员工对重组的认同感，帮助员工进行新的角色定位，提高重组的效率。

(3)在全面融合阶段，要建立共同的心理契约和新的管理体系。进入全面融合阶段，即共同攻坚阶段，发生人力资源冲突的可能性最大。在进行制度整合的过程中，企业要非常关注团队重建和文化整合，对员工进行培训，建立共同的心理契约和管理制度来维护已取得的人力资源整合效益。企业要打破思维定势，弱化小团体的影响力，树立“新企业利益最大化”的氛围，逐步建立新的团队；要基于新企业未来的发展战略建立新的管理体系，坚持对事不对人，对各方企业员工一视同仁，并且注重文化的深入融合。

(4)在整合稳定阶段，要补充新的力量。进入整合稳定阶段，发生人力资源冲突的可能性逐渐降低，新的煤炭企业集团已基本形成了自己的组织价值观和企业文化。为了保证企业的健康发展，企业需要引进新的技术人员和管理人员，完善新团队的形成。

三、重组后的人力资源整合对策

(1)积极留住核心员工与冗员的安置。留住核心员工是为了更好地保留企业的创新能力，安排好冗余人员是为了控制人工成本，这是企业重组中不可避免的两个问题。对煤炭企业来说，高素质的核心管理人员、专业技术人员和技术工人是企业的宝贵财富，他们对企业的安全生产和发展起着至关重要的作用。重组后，一定要从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面制定一个全面的人才挽留计划，积极留住这些关键人才。对重组过程中产生的冗员，国有企业应该承担起它的社会责任，即在重组初期阶段不能裁员，要保证每个员工都有工作。此时，可以采取工资福利暂时不变而职位变动，或者通过“金色降落伞计划”[9]等让其通过缓冲期来退出企业。

(2)调整组织结构，注重核心人员的选配和团队重建。煤炭企业重组后不能盲目地调整组织结构，应根据组织结构产生的变化进行工作研究，明确新的岗位职责、工作流程等，然后进行核心人员的选配和团队重建工作。在核心人员尤其是领导、管理人员的选拔任用制度上可推行竞聘上岗制度，将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员的选拔任用中。另外，还要根据新的岗位职责采取多种方式引进专业技术人才，比如利用高薪重点引进采矿、地质测量、通风安全、机电等专业的高校毕业生，利用“柔性引进”[10]方式聘请高水平专家为企业服务等。人员选定后要加强沟通，使他们真正成为一个工作团体。

(3)注重员工的培训开发，提升员工素质，实行职业生涯管理。煤炭企业重组后，员工非常关注自身的职业发展，企业要通过培训让员工明确认识企业的发展方向和目标，帮助员工完成重组后的自我定位。针对煤炭行业重生产、安全责任重大、人员文化程度参差不齐等特点，企业要通过专家或领导授课给各类人员进行安全培训，通过现场“师带徒”[11]式的学习，提高员工的劳动技能和文化素质，并提高员工对重组后企业的适应能力，减少或杜绝安全事故的发生，提高生产效率。

(4)建立切实有效的薪酬激励体系。重组后的煤炭企业应基于企业战略对薪酬激励体系进行调整，使薪酬福利不仅具有外部竞争力，而且在内部具奖勤罚懒的示范效果。重组后企业薪酬的整合应该给员工以希望，对管理和专业技术人员，可采取分层次宽带薪酬、一岗多薪，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高[12]，对其他人员要建立员工薪酬与绩效联动、能升能降的机制，并通过“一卡通”[13]实现社会保险关系的跨地区转移，从而改造和完善企业的薪酬体系。

(5)积极促进企业文化的深度融合。重组后的煤炭企业，要根据重组战略选择文化融合方式，促进企业文化的深度融合。企业要坚持融合提高、因地制宜、合作共赢的原则，允许差异化和个性化的存在，吸收重组各方文化的闪光点，形成适应新企业实际、优势互补的企业文化。新企业文化形成后，要对员工进行培训，改变他们原有的思维方式，打破小集团、小团体的现状，使他们发挥协作效力，在成员与组织之间构建起一种动态平衡的心理契约关系。

(6)建立通畅员工沟通机制，减少重组阻力。煤炭企业重组后，要建立通畅的双向沟通机制，减少重组过程中由于信息分布的不完全、不对称引起的摩擦而产生的阻力，保障重组中人力资源整合工作的顺利进行。企业可以通过及时向员工宣传企业发展愿景、战略规划、人力资源规划和政策等信息，企业的高层领导定期与员工会面，倾听员工意见，并采纳对人力资源整合有利的建议等方式实现。总之，企业集团应有针对性的实施不同的沟通策略，保持双向沟通机制的通畅，促进煤炭企业集团经营管理的全面发展。

四、结 语

总之，虽然我国煤炭企业的重组是政府指导行为下的非市场化运作，但在企业重组后的人力资源整合中会遇到和其他市场化运作形成的重组企业一样的人力资源冲突、文化冲突等问题。重组后煤炭企业集团可以通过挽留核心员工、调整组织结构、重建组织团队、建立切实有效的薪酬激励体系和员工沟通机制，促进企业文化的深度融合。

[1] 王炤坤．中国煤炭业渐次进入区域结构调整时代[EB/OL]．(2010-03-29)[2010-04-26].http://www.chinacoal.org.cn/coalhydt/668/14290.aspx.

[2] 约瑟夫·克拉林格．兼并与收购：交易管理[M]．陆猛，兰光，周旭东，译．北京：中国人民大学出版社，2002.

[3] 傅永泉．关于电信重组人力资源整合若干问题的探讨[J]．商场现代化，2008(30)：268-269.

[4] 时圣岩．浅谈煤炭企业人力资源开发与管理[J]．中小企业管理与科技，2009(36)：5-6.

[5] 程东全．基于人才的煤炭企业发展战略研究[J]．河南理工大学学报：社会科学版，2005，6(4)：299-300.

[6] 张麟．企业兼并后的文化整合模式选择[J]．沈阳工业大学学报：社会科学版，2009，2(3)：244-247.

[7] 刘金方，刘文纲．企业购并中的人力资源整合[J]．生产力研究，2001(6)：136-138.

[8] 段磊．企业重组背后的人力资源整合[J]．企业家信息，2008(10)：82-84.

[9] 李鸿波．打开“金色降落伞”——谈中国企业家退出问题[J]．中国国情国力，2002(8)：61-62.

[10] 张洁，李凤雷．煤炭企业人力资源开发的思考[J]．商业经济，2009(11)：127-128.

[11] 石仁义，龚鹏，张国平．煤炭企业培训存在的问题及对策[J]．现代经济信息，2009(11)：139.

[12] 马晓敏．多种分配方式并存的薪酬体系应用[J]．内蒙古煤炭经济，2009(3)：51-52.

[13] 钟一鸣，张慧芸．养老保险关系“转移难”与跨统筹区接续的实现途径[J]．时代经贸：中旬刊，2008，6(S4)：34-35.

[责任编辑 杨玉东]

OntheHumanResourceIntegrationAftertheReorganizationoftheCoalEnterprises

YANGXiao-yan，XIEDong-hui

(SchoolofEconomy&Management,HenanPolytechnicUnivercity,Jiaozuo454000,Henan,China)

The paper poses a comprehensive analysis of the problems arising from the human resource integration process based on the researches on the actual situations of the coal enterprise reconstruction, such as psychological changes of the staff, increased turnover, salary conflicts, cultural conflicts, job changes, redundancy and so on, it also clarifies flow chart of the human resources integration in the reorganization process of the coal enterprises, and gives the human resources conflicts graph in each stage, finally it proposes specific measures to solve these problems, such as retaining key employees, adjusting the structure of organization and rebuilding the team to establish an effective incentive system and staff communication mechanisms to promote the integration of corporate cultures, the author aims at providing references for the current human resource integration after the reorganization of the coal enterprises.

the reorganization of the coal enterprises; human resource conflicts; human resource integration

2010-06-12

杨晓燕(1986-)，女，河南新密人，硕士生，主要从事企业发展战略和人力资源管理研究。

E-mail：yangxiaoyan4255@126.com

F240

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1673-9779(2010)04-0409-04