转型期企业培训管理创新实践

○ 贺如新 曹兴华 张珈硕

（广东红海湾发电有限公司 广东 汕尾 516600）

转型期企业培训管理创新实践

○ 贺如新 曹兴华 张珈硕

（广东红海湾发电有限公司 广东 汕尾 516600）

转型期的红海湾发电有限公司（以下简称H电厂）面临多方面的问题，为了适应企业发展的需要，在特殊的体制约束下，H电厂深入探讨，从人才队伍、培训管理、员工需要出发，通过构建完整的培训体系，实施培训管理创新，给企业发展注入新的活力。

转型 培训体系 管理创新

一、企业的转型期对于培训工作提出新要求

H电厂规划为一座环保型的新式电厂，自2003年开始兴建。电厂兴建之初，员工主要来源于周边兄弟电厂和应届大学毕业生，为在电厂正式运营之前，让员工掌握电厂运营需要的知识与技能，电厂运用各方资源，大力开展各类培训，“需要什么就学什么、哪里能学就去哪里学”。经过几年努力和储备，2008年电厂顺利投产。经过2年多的运营，企业的管理、运行工作日益规范，逐渐步入成熟期，而此时，企业转型期的各种问题也开始浮现。

一是心理转型。心理问题主要来源于两个方面：电厂环境相对偏远，而员工大多为80后，个性较为独立，在与外界的对比中容易产生较大的心理落差；职业发展引发的职业担忧，由于年龄相仿，而高岗相对较少，未来如何发展是员工普遍担心的问题。

二是管理转型。企业凝聚力问题，由于电厂员工多来自周边兄弟电厂，有相对固定的工作、生活习惯，如何将一群原本“各为其主”的员工聚到一起产生“合力”；管理与技术的均衡问题，电力企业长期重技术不重管理，一部分技术能力出众的年青人走上管理岗位后，面临新的工作局面，不知该如何“出手”。

三是能力转型。随着电厂工作步入正轨，对员工能力的要求也产生了变化，电厂兴建之初要求员工“掌握电厂运营和设备运行的各项知识技能”，而现在则要求员工“在现在设备、技术基础上创新、提高生产效率、适应节能环保的要求”。

一系列的问题使H电厂的领导班子意识到如果不解决转型期的问题，公司就不能真正步入良性发展轨道。经过反复调研、探讨，公司认为上述问题的根本与关键是“人”与“发展”的问题，在相对固定的员工队伍中，只能以培训工作为“抓手”，对员工进行心态、技能、行为多方面的提升，以人的转型来推动企业的发展。

二、培训管理工作难以适应企业发展需要

H电厂培训工作在电厂兴建之初发挥了重要作用，通过全方面多层次培训，将一大批年轻的学生培养为企业的骨干。但是随着企业的运营转型，培训工作此时也正面临着诸多的困惑：一是各层面员工对培训的认识需要转变。首先培训“福利”观盛行，对培训持可有可无态度；其次是各管理人员对培训工作的不重视，员工经常因为工学矛盾问题不得不放弃一些重要的培训。二是培训组织体系不健全。公司已经建立了“公司—部门—班组”三级培训网络，但运转过程中责任界定不明晰，致使各层面管理缺位，培训工作组织较为无序。三是培训运营缺乏系统性。整体上对一段时期内的培训工作缺乏规划，工作没有连续性；具体的培训工作开展缺乏系统性，表现为：培训需求及计划制定没有进行分析与判断，只是简称汇集培训需求，在集团、公司、部门、员工四个层面上找平衡，培训活动实施随意性、盲目性强，培训评估缺失。四是培训资源缺失较多。内训师队伍没有建立、培训经费充足，但使用不当、学习平台缺乏，员工自学缺乏资源支撑。

三、以人为本，探讨解决之道

面对上述问题，H电厂的领导和各级管理人员坚持“以人为本”，围绕三个问题展开一场内部探讨，即“我们需要什么样的员工”、“我们的员工需要什么样的培训”、“如何实施员工需要的培训”。

H电厂先是从行业发展、区域形域、技术发展等多个角度出发，逐步明确了公司对各类人才发展需求，并据此为培训内容提供方向。就培训本身来看，公司从企业所处的发展阶段和培训管理工作的需要，明确了打造培训管理体系，充实培训资源，进行规范化、流程化、标准化的培训管理运作这一方针。同时，针对员工素质基础普遍较高，学习能力强，以及80后员工队伍个性突出的特点，充分结合成人学习理论，明确了培训项目在目的、形式、互动等方面要有所创新，提供更多即体现个性化，又具有针对性的培训。图1为H电厂具体的培训流程。

四、以完整的体系和管理创新营造培训新“气象”

1、以培训理念为先导，构建“四位一体”的培训体系

培训理念代表了企业对培训工作的一种哲学认识，其在思想格调上统领着整体培训工作的开展。树立培训投资理念，就是要树立培训“投入—产出”观，从结果上强化对培训工作和员工参与培训的收益期望。以正确的培训理念为指导，公司构建了“四位一体”的培训体系，明确了“以规划为纲领、以运营来规范、以资源为基础、以制度作保障”的体系运作要求。

（1）制定培训规划，保证培训工作的系统性和前瞻性。根据未来三年的工作方向和重心，明确支持企业发展所需要的员工队伍，进而对管理人员、生产技能人员、职能管理人员等各类人员在未来几年的提升方向。并根据企业的需要，以三年为期，循序渐进，制定了阶段实施计划。表1即为各类人员培训方向与内容。

表1

（2）规范培训运营流程，强调培训工作的闭环管理。公司现有的三级培训网络架构基本完善，但是对现有的三级培训网络各节点在培训管理过程中应承担什么样的职责缺乏清晰界定，为此，公司参照ISO10015培训管理标准，按照需求收集、计划制定、培训实施、培训评估等环节，逐一梳理相应的操作流程，在各环节实施过程中，所涉及部门、岗位、职责进行明确界定，形成培训管理流程正式的文件。

（3）强化培训资源建设，厚实培训工作的基础。公司在建设培训的过程中，强调了“软”、“硬”结合，从四个方面来完善企业的培训资源：其一，倡导表扬文化。在调查中发现，由于长期实行严格的安全生产管理，管理人员对员工工作中多精益求精的责备，缺少点滴进步的发扬，而精神激励却恰恰是一线员工的需要，可以从正面促进员工形成精益求精的工作态度。因此，有必要倡导表场文化，以表扬、激励方式在企业中营造出一种“向上”的氛围，改变员工成长的心智模式，进而形成良好的企业培训文化和一套符合企业现阶段发展的培训理念。其二，建立培训标准。根据企业发展对各类员工提出的要求，以员工岗位胜任为基本要求，开发分类分层的“岗位胜任指引”。明确岗位在职者应在企业的组织体系中应扮演的角色，从知识层面、职业技能和任务技能层面对不同岗位的员工提出范围和深度的要求，形成基于岗位的培训标准。并以此为参照，分析员工的培训需求、制定培训计划，开展包括岗位知识在内的各种能力素质的培训。一线员工培训标准设计思路见图2。其三，学习管理平台。为方便员工自学，促进内部知识的传播，公司决定对原有的网络平台进行优化，围绕“传承与共享”这一主题，打造新型的“学习管理平台”，主体工作可分为两个步骤：一是集成内外部智力资源，构建以标准、经验、专家三类全体员工共享的知识库，保证可以传承与共享的资源建设；二是以人力资源管理系统为依据，建设在线学习平台，实施知识资源的传承与共享。其四，师资队伍。整合内外部资源，建设一支高质量的师资队伍，在对知识、技能进行传承的同时，以“工教”结合的方式培养一批高素质的员工。为此，公司在经过充分讨论的基础上，开发了《内部讲师管理标准》，围绕讲师队伍的“选、用、育、留”，明确选拔、管理、任用、培养、激励等各个环节。

图2 一线员工培训标准设计思路

（4）围绕培训运营，以完善的制度体系保障培训工作的效益。为强化培训的规范性，公司对现有的培训管理制度进行盘点，了解现行各项制度的缺陷与不足，以及缺失的培训管理制度，进行了完善和规范，特别是目前培训活动中一些非显性化内容（如培训组织管理、培训评估等），通过制度使之显性化。同时，基于各项重点工作的开展，也有相关的制度保障（如课程开发、讲师管理等）。

2、以培训管理创新，营造培训工作的新形象

（1）强化培训活动实施的策划化。公司原来的培训活动多以集中办班的方式进行，对员工缺乏吸引力，培训效果也不好，在一定程度上降低了大家对培训工作的评价。公司针对这一情况，秉着“服务员工”的原则，除运用目前采用的课堂讲授、跟班实习等方式外，还根据专业工种的不同特点，通过工作轮换、角色游戏、案例讨论等方式进行培训，增强互动性。时值H电厂第一次大修，公司抓住这次机会，策划了“大修之星”活动，鼓励员工利用本次大修机会用视频、课件或文本的方式亮出“绝活”，并进行内部优秀作品评选，受到了大家的欢迎。同时，公司还籍此次活动，以新的《课程开发管理标准》，将评选出的优秀课件加以深度开发，形成了近20门培训课程的同时，也检验了新标准在实施过程中的一些问题，而此次活动的优胜者，也都作为内部讲师队伍的后备人选纳入了师资库，为即将开始的师资队伍建设活动开了“好头”，可谓是“一箭三雕”。

图3

图4

图5

（2）借鉴知名企业实践经验，强调员工成长的多方参与。国内外知名企业培训运营工作的研究来看，基于岗位的培训思想日益盛行，而以岗位为基础发起的“70-20-10”的混合培训模式则在国内外知名企业中得到了大力的推广（图3）。H电厂根据这一理念，活学活用，提出了“自我学习提升计划”，强化各级管理人员在培训过程中应扮演的“角色”，明确“优秀的管理人员就是要让自己的下属更优秀”这一理念，强化各级管理人员在员工成长过程中扮演好“导师”、“监管者”两重角色（图4）。

（3）以岗位胜任指引为基础，打造闭环的岗位培训体系。在“岗位胜任指引”明确岗位工作需要的知识、职业技能和任务技能的基础上，突出岗位胜任能力的评估，采用两用方式：一是以外部资格认证的方式，即根据国家、行业和集团公司的要求，明确从事某岗位工作的员工必须取得的职业资格，并将此与工资、晋升等“挂钩”；二是内部资格认证，根据培训标准，开发题库，对本公司员工必须具备的知识和能力（如安全、消防等通用能力）实施内部认证，并将之与年度考核挂钩，并通过这种方式，实施培训与人力资源管理的“接口”，激发员工培训的内生能力。

（4）实施员工素质工程，提升员工队伍的整体素质。员工既要有职业化的技能，又要有职业化的素养，为此，公司实施了“综合素质提升”工程，一方面提升员工的职业素养，以职业素养的提升来促进员工精神面貌的改变，包括三方面的内容：一是职业的形象和礼仪，二是职业的方法和技能，三是职业的心态和理念；另一方面开展岗位交叉培训，使一线生产部门和职能管理部门之间增进了解，强化不同岗位之间互相服务的意识，以内部协同效率的提升促进企业整体效率的提升（图5）。

（5）以工具创新提高工作效率。为提高培训工作效率，公司广为吸引其他企业的优秀作法：一是规范信息收集表单，在形式上采取统一格式，并尽量简单，使员工易于填写；二是印制“培训日历”，在每年的培训计划出台后，以日历的方式，将每月的培训内容及计划显现出来，既起到提示员工的作用，同时也扩大的培训信息的覆盖范围，使专业培训不只针对某一类人，鼓励员工的“跨界”发展。

五、成果初显，培训工作进入良性发展轨道

实践是检验真理的唯一标准。经过一年多的实践，H电厂的一系列的培训管理工作得到了各方认同：首先是培训理念得到各级管理者认同，各级管理人员对员工成长关心度明显增加，进而促进了员工培训认识的转变；二是随着培训标准初步建立，培训内容的针对性和系统性明显增强；三是培训资源建设工作得到进一步推进，根据现有的标准，通过内部讲师选拔，挑选了一批优秀的内部讲师，分阶段启动了培养程序，内部培训的水平得到提升，由于内部可以承担的培训越来越多，企业的外出培训支出进一步缩减少，同时，培训课程也因内部讲师队伍的扩大和水平的提升在课程数量和水平上得到了提高；四是培训运营管理逐渐规范，培训需求因得到部门领导的指导而更具针对性、培训评估的引入则让员工在培训过程中有了压力感和责任感。总之，培训工作进入了良性发展轨道。