基于胜任力模型的人才测评体系——以G公司为例

● 刘正周 陈丹 张灿

基于胜任力模型的人才测评体系
——以G公司为例

● 刘正周 陈丹 张灿

构建全面系统的人才测评体系是企业人力资源管理的重要内容。本文以金融行业G公司为例，系统地介绍其人才测评体系的实施特点及运用效果，并分析了该体系在运用中存在的问题，提出了相应改进意见。

胜任力模型 人才测评体系 实践

成立于1993年的G公司是一家跨证券、基金、期货及股权投资领域的大型金融企业。随着公司的高速发展，G公司对人才的需求进一步加大。为提高人才测评的信效度，给后续人力资源开发以有效的信息支持，公司逐步从2003年开始建立并实施了基于胜任力模型的人才测评体系。近3年来，公司新员工平均试用期考核通过率为97.54%，效果良好。

一、胜任力模型概念及功能

组织行为学家麦克利兰（David·C·McClelland）在上世纪70年代提出了胜任（competence）这一概念，他把能直接影响工作绩效的个人条件和行为定义为胜任力。该定义涵盖了个人顺利完成某项任务所需具备的知识、技能、态度和个人特质等因素。由于胜任力只是对某项能力的界定和说明，而完成一项工作或担任某一特定任务角色，人所需要的是一系列不同能力和素质要素的组合，这包括动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征及知识与技能水平等多个方面。为此，学者们将这些不同能力和要素的总和统称为胜任力模型(competency model)，它有助于将工作中成就卓越与成就一般的人区别开来。

胜任力模型目前已被广泛运用于人力资源管理领域。它不仅能够为企业招聘和人才选拔提供甑选标准，还能为企业培训和绩效考核提供参考依据。同时，它的“最佳”特征还能够向员工传达企业的价值观标准。

二、胜任力模型在人才测评体系中的运用

2003年以前，G公司的员工招聘主要采用传统的“简历筛选—面试—录用”模式，测评主要依据职位描述和任职资格。在实际运用中，该模式虽能够依据相关规范说明进行测评，但由于传统招聘流程缺乏系统评估依据和流程规范，加之职位描述和任职资格难以形成清晰的测评要素，该模式很难对员工形成全面持续性的评价。因此导致了部分录用员工并不能够适应岗位要求，新员工也无法获得针对性的培训。为解决这一管理难题，G公司将胜任力模型融汇到企业人才测评体系中，并将其列为核心测评要素。具体做法如下：

1.胜任力模型的开发

在咨询公司的协助下，G公司进行了胜任力模型的建设开发，形成了以核心能力、专业能力和管理能力为主体的三层次胜任力模型（如图1）。

核心能力是员工胜任力模型的主要构成因素，是该公司员工所具备的共有能力特征，也被认为是能够产出最佳绩效的关键因素。这些因素在人才测评时，能够转化为可观察、可量化的评估指标。这一能力是G公司对员工胜任力基本的要求，也是人才测评体系中重点考察的评价要素。

专业能力是根据G公司岗位类别的特定知识和技能要求而设置的。根据岗位特点和专业方向，将岗位整体划分为十四个类别，在各个类别的基础上又进行了专业能力的界定，并据此归纳出了各个类别岗位所需要的三种主要专业能力，共计十四项（如表1）。

表1 G公司专业能力指标库（部分）

管理能力是G公司根据企业对现有管理员工及储备管理人才的能力和素质要求而进行开发的，适用的对象具有针对性。在整个能力模型中，核心能力与专业能力共同构成了员工胜任力的整体，而管理能力则是未来人力资源开发和管理人才测评的重要补充和依据。

2.人才测评体系的运用

胜任力模型的开发为人才测评体系的建立和实施提供了重要的测评依据。为了将胜任力模型运用到具体的人才测评体系中，G公司通过人力资源工作流程的梳理与优化，明确和建立了以胜任力模型为核心的人才测评工作体系(如图2)。

（1）个性倾向测评

个性倾向测评是心理测量的基本方法之一。G公司以胜任力模型的核心能力要素为依据，将美国心理学家马斯顿博士DISC理论运用到个性倾向测评系统中。该测评系统能够对应聘者性格维度、能力倾向等方面进行测评，在测评报告的结论中能够看到测评对象个性特点的概况。性格维度的差异能影响测评者七项核心能力的发挥，因而这一结果为核心能力的进一步测评提供了持续关注的重点。此外，个性倾向测评的结果也能够为人力资源管理部门岗位、工作团队匹配工作提供重要参考依据。

（2）结构化面试

由于证券行业对人才需求的特殊性，G公司在人才测评体系中，引入了以结构化面试为主体的招聘流程。在该流程中，人力资源管理部主要负责第一轮面试中核心能力的初步考察，第二轮面试则需要具体用人部门的共同参与，重点对应聘者的核心能力与专业能力进行深入了解。在评价指标的选择上，G公司把胜任力模型中将沟通能力、应变能力、学习能力三个要素作为评价依据，并据此进行了结构性面试问题的开发与设计。在面试问题的设计上，面试官通过对应聘者对问题的回答情况，可对应聘者作出客观的评价，并结合测试结果，对个性特征可能导致的能力偏差进行进一步考察，从而使整个结构性面试能够较好地体现出胜任力模型的要求。

（3）应届生的实习期测评

为降低招聘风险，G公司结合应届毕业生空余时间相对宽裕的特点，设置了旨在考察核心能力与专业能力的实习期测评体系。G公司将实习期分为业务类与职能类实习。但在考评中仍以胜任力模型评价要素为主。其中，核心能力重点考察在工作中实习生的责任感、解决问题能力、团队合作能力、客户为本等维度；专业能力则则主要考查其对工作任务的完成情况，而工作任务的安排则是根据应聘岗位所需的专业能力要求而设置的。在实习期间，公司还指定了各部门有经验的员工对实习生进行指导。在结束实习前，公司人力资源管理部还会组织专场考核答辩，并依据胜任力模型的能力要求对实习生的工作进行综合评价，以此确定最终录用结果。

（4）背景调查

G公司在拟录取人员正式入职前，通过实施严格的背景调查，来提高人才测评的准确度，从而降低雇佣风险。G公司背景调查的内容以胜任力模型中对人才核心能力与专业能力的要求为依据，在调查项目的设计上，将学历、项目经验、工作背景以及职业资质等作为背景调查的重点，以此来评价应聘者在相关能力上，是否与人才测评前期的评价结果相一致，同时也能够对前期无法获取的信息进行再收集和分析。

（5）试用期测评

在六个月的试用期之中，各部门根据专业能力要求，同时结合相关核心能力的考察，对新员工设置试用期目标。在试用期结束后，由人力资源管理部及所在部门组成的考核小组对新员工进行试用期目标完成情况评价，并根据评价结果做出转正、调整岗位或解除劳动合同等处理。此外，试用期的考核情况还可作为对正式入职或调整岗位员工进行针对性培训的依据。

（6）员工年度评价

G公司除了对员工相关业绩进行考核外，还通过员工年度评价的方式进一步提高人才测评系统的诊断功能。在员工年度评价中，根据胜任力模型而设置的素质指标是考察的重点，包括敬业精神、工作能力和团队合作等三个维度。评审采用类似于360度考核法的形式，由员工通过网络系统开展互评、直接主管评议以及部门负责人评议，结果由三部分综合而成。

（7）劳动合同续签测评

持续跟踪的能力评价就成为降低企业雇佣风险的重要保障。G公司在员工合同期满前，会对员工进行综合能力评价，以此作为是否续聘的重要依据。其中评价要素主要包括了能力评价和考核小组评价两部分，前者主要以胜任力模型的七项核心能力和三项专业能力为考核重点；考核小组评价则主要侧重于对敬业精神、工作业绩、工作能力、专业水平、团队合作、沟通能力等要素的考核。

（8）岗位轮换测评

G公司鼓励员工通过岗位轮岗的形式追求自身职业的发展，但前提是员工必须具备轮换岗位所需的能力和素质要求。公司除通过多种人才测评方法对申请者的胜任力进行前期预测与鉴定外，还通过为期3个月的试岗期考核进行持续测评。其中评价的要素及流程与试用期满考核大致相同，对管理级员工的考核还包括四项管理能力和考核小组集体评价等。

三、实践效果与改进

1.实践情况

G公司基于胜任力模型的人才测评体系已持续运用7年时间。实践证明：该体系在提高人才测评体系的系统性和准确性、降低雇佣风险、增强员工工作技能和专业能力等方面起到了积极作用，能够帮助企业将招聘选拔、试用期考察、培训诊断以及后续的职业发展与岗位的能力模型进行有效匹配，从而为人力资源管理实践提供了全方位准确的系统支持。

（1）有效地提高了人才测评体系的系统性与准确性、降低了企业雇佣风险。围绕胜任力模型开展的人才测评体系，将应聘者能力作为评估的重点，通过各种测评方法进行多次跟踪测试，较之于过去单一独立的测评具有更高的信效度，且能够获得更加准确的评估结论，从而使招聘决策更为科学、准确，极大地避免了“择人不慎”的雇佣风险，同时也提高了用人部门的满意度。

（2）有助于增强员工工作技能和专业能力。人才测评体系不仅具有鉴定功能，同时还具有诊断功能，而后者往往被企业所忽视。基于胜任力模型的人才测评体系能够在各个环节获取应聘者或是员工的能力评估，而这些动态性的评估数据正是组织开展培训工作的依据所在。G公司形成的“测评—培训—测评—培训”模式，使人才测评的诊断功能与培训的改善功能得到最大的融合，实现了企业培训和员工成长的可持续发展。

（3）为员工职业发展提供了良好的导向：金融行业属于知识密集型行业，知识员工更加注重自我价值的实现与职业生涯的发展。该体系通过系统、科学的测评方法，帮助员工更加准确的认识自我和。同时，系统也能够帮助员工认清实现自我价值和职业发展的能力阻碍，从而促使员工调整自身行为，持续改进自身能力。

2.难点及解决措施

（1）胜任力模型的更新开发

随着企业面临的经营环境的日趋复杂和多变，对员工能力的要求也在不断地发生变化，因此，对员工胜任力模型的开发和改进就是一个动态持续的过程。但是，胜任力模型的开发和改进是一件非常严谨、细致且成本较高的工作，需要企业在管理成本与测评精度上认真权衡。笔者认为，在尚为建立胜任力模型体系的企业中，可以采取与专业人力资源测评机构合作开发的形式，来建立该体系。

（2）人才测评方法的选择

目前人才测评方法较为丰富，如简历分析、纸笔考试、心理测验、情景模拟以及评价中心技术等，但是在众多方法中该如何选择和实施适合本企业的测评方法则是一大难点。为此，在测评方法的选择上，首先应该注重对胜任力模型的分析，找出岗位所要的能力测评要素，再进行方法的选择；其次，方法的选择需要经过前期的试用分析，并根据试用结果进行方法的改进或者重新选择；最后，还应该加强对面试官的相关培训，以使其理解和掌握测评方法的具体运用条件和环境。

1.鲍立刚：《人才测评的喜与忧》，载《企业管理》，2009年第9期。

2.张彬斌：《基于层次分析法的人才测评》，载《重庆工学院学报》（社会科学版），2009年第11期。

3.贾轶：《基于胜任力模型的人力资源管理创新》，载《管理与财富》（学术版），2009年第6期。

4.军：《如何评估与发展员工的岗位胜任力》，载《中国人力资源开发》，2009年第5期。

（作者单位：广发证券股份有限公司）

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