寿险企业人才培训的体系重构和策略选择

● 段文军

寿险企业人才培训的体系重构和策略选择

● 段文军

本文针对当前我国寿险企业人才培训的主要问题，提出我国寿险企业人才培训体系重构的建议及其系统规划人才培训的具体策略。

寿险企业 人才 培训 人力资源

寿险业作为一个知识、技术、智力密集型的行业，人力资源管理的作用日益突出和重要。虽然我国的寿险企业也高度重视人力资源建设，但人才发展形势仍不容乐观，人力资源乃然稀缺，尤其是高素质的保险中介和营销人员、高水平的保险精算人员、高层次的保险高级管理员、复合型的保险从业人员、高水准的保险监管人员等5种人才成为制约我国寿险业健康发展的隐忧。我国的寿险企业缺乏对人力资源的战略规划，没有将人才培训工作提升到战略层面，这是值得深究的。

一、我国寿险企业人才培训方式和问题

我国寿险企业对员工的培训主要有两个系列。一是由企业教育培训部负责的在编员工教育培训系列；二是由个人保险部、银行保险部、团体保险部负责的业务员培训系列。寿险企业对员工的培训形式主要有三种:

1.短期培训。主要是针对企业管理或业务中出现的问题，或者是新的险种、新知识、新技术的推广和应用而开展。学习时间较短，一般不超过30天，主要优点是解决了投资少而收益高，易于组织，学用结合，时效性强。从寿险企业的培训实践看，大量的、广泛的人才培养主要依靠短期培训。短期培训根据具体情况分为岗位资格培训、适应性培训和新员工培训。

2.学历培训。主要是针对在职员工，特别是管理人员和业务骨干开展，以解决这部分员工的学历层次，全面提高综合素质为目的的教育形式。学习时间较长，主要优点是能使企业管理层和业务骨干系统的掌握保险相关知识，能在未来的发展过程中独当一面。企业一般利用社会上的一些著名高校，开办相关的MBA、本科、专科教育，主要有脱产、函授和网络教育等三种方式。

3.定向培养。主要是针对企业管理和业务的需求，有计划地选送基础好、有培养前途的骨干员工到大专院校进行短期的脱产学习。学习时间较长，主要优点是能及时将员工的经验与理论相结合，使员在比较短的时间内完成知识的更新，提高其素质。比如，中国人寿保险公司与清华大学等国内著名高校合作，举办一年期、半年期和三个月的MBA课程学习班，对系统内部的省、地市级分公司经理人员进行培养。

我国寿险企业的人才培训存在的主要问题是：培训管理混乱，缺乏规划性和系统性。一是传统经济体制下形成的重视物质资本投入、轻视人力资本投入的“重物轻人”的陈旧思想观念，在部分大中型寿险企业的经营者中仍有很深的影响。一些人认为教育投入是一种高投入低产出的负效投资，或者是一种消费性投资，因而对教育投入的经济效益所具有的高效性、持续性等特点认识不够，投入不足。二是培训组织机构比较混乱，一个公司中往往存在两种培训组织结构模式，使员工教育培训缺乏统一管理，在实施中难以协调。从实施运作情况看，寿险企业总部的教育培训部并没有对下级公司和培训中心的日常工作进行有力的指导和调控，由于缺少上级的支持，各省级分公司培训发展程度不一，步调很难一致。三是培训内容缺乏系统性、针对性和目的性，不具有战略导向，没有与员工的个人职业生涯形成有机结合，造成培训多为应急的现象，既不利于员工个人的长远发展，也阻碍了公司竞争实力的提高。

二、寿险企业人才培训体系重构的建议

1.培训体系重构的指导思想

我国寿险企业当前人力资源管理的主要任务，不是从外部引进更多更好的人才来取代现有的员工，而是必须通过内部挖潜，依靠现有员工能力的提升来实现公司人力资源的结构优化。因此，企业培训体系构建必须贯彻能力培训的指导思想，以能力发展为导向的培训体系是根据员工的素质模型，在分析不同层级员工培训需求的基础上，针对不同部门及岗位的人员制定的总体培训方案。在培训体系设计中，对各类员工培训内容的规划，应以企业战略方针为指导，依据职位说明书的要求，按照相应的素质模型，评估该类员工在实际工作中的培训需求，按照员工知识、技能和态度以及自我发展等方面，确定其不同阶段需要参加的培训课程。

2.人才培训体系重构的具体建议

我国寿险企业人力资源管理中培训体系的建设主要应依据公司的任职资格体系。根据公司的组织结构，将各种工作岗位划分为不同的职务类别、职务种类以及职务层次。根据企业发展战略和核心竞争力培养的需要，不同的职位被赋予相应的职业能力要求——即任职资格，通过规范、配套的岗位说明书，明确各个岗位的任职条件、工作职责和工作规范，并将其作为配备人员、实施培训的基本依据。通过任职资格体系将企业的培训工作与员工的个人生涯发展规划联系起来，关注员工成长的全过程，有利于更好的激励员工为企业服务。

以中国人寿保险公司为例，它的培训体系的任职资格系统总体设计如下表所示:

不同职类、不同职层构成的网格结构代表不同的岗位角色，不同的岗位划分不同的职务等级。共分12级职等，其中1—3级职等为基础层，4—6级为骨干层，7—9级为中坚层，10—12级为核心层，由人力资源管理部门根据对不同的任职角色所需的知识、技能和态度等方面的具体要求，对不同职类或是职层的员工进行有目的性的培训。

（1）经营核心层培训。该职层由10—12级的公司董事长(副董事长)、总经理(副总经理)、省分公司总经理(副总经理)构成，主要涉及公司经营决策、精算和资金运用层面的员工，该职层的培训主要采取在职培训的方式，各级主管根据自身的情况随机施教，通过不断研究学习本职技能，以求精进。

（2）管理中坚层培训。该职层由7—9级的地市分公司总经理(副总经理)、省分公司营销部总经理(副总经理)，主要涉及管理、执行、发展观划、人力资源、稽核审计、纪检监察、党务工会、后勤保障、精算、业务管理、个险、团险、中介、健康险、计划财务、资金运用、信息技术和营销等层面的员工，该职层的培训主要采取学历培训的方式，全面提高管理层的综合素质，使公司管理层能够掌握保险相关知识，能在未来的发展过程中独当一面。

（3）管理骨干层培训。该职层由4—6级的县支公司经理(副经理)、地市分公司营销部总经理(副总经理)，主要涉及执行、后勤保障、精算、业务管理、个险、团险、中介、健康险、计划财务、资金运用、信息技术、客户服务和营销等层面的员工，该职层的培训主要采取定向专业培训，根据业务需要，挑选优秀干部到各职业培训机构接受专业训练。学习结束后将学习内容如何应用到工作上提出书面报告并开课讲授，使本公司同事共享其利，或邀请专家学者来本公司进行系列专题演讲。

（4）业务基础层培训。该职层由1—3级的基础层员工组成，员工通过统一的考核评估可以晋升更高的职务等级，主要涉及后勤保障、业务管理、计划财务、客户服务和营销等层面的员工，该职层的培训主要采取短期培训，了解业务特点、作业规定及工作要求的说明，并指定有经验的专业人员来辅导作业。

三、我国寿险企业系统规划人才培训的具体策略

人才培训管理是一项综合性强、复杂性高，员工培训要通过计划、组织、实施、反馈等过程，对各种教育培训资源的整合利用，加强系统协调，提高资源利用效率，以实现教育培训目标。

中国人寿保险公司的任职资格系统总体设计一览表

1.实行差异化培训策略

英国康奈尔大学的斯奈尔教授认为，应将组织成员按照贡献度和稀缺性分为核心人才、通用人才、特殊人才和一般人才四种类型，对这四类人才采取不同的培训策略。

经营管理人才、营销精英、高级专业技术人才三支队伍是寿险企业的核心人才队伍，是教育培训的重点。经营管理人才主要指县区经理以上级别的管理人员；营销精英主要是指其业务销售业绩突出的营销骨干或业务管理能力非常强的营销经理人员；高级技术人才主要是指处于如核保、核赔、资金运用、精算等专业技术岗位尖端的高层次人才。寿险企业首先应对三类人才进行盘点，摸清这人才队伍建设的现状和差距。其次是制定详细的培养方案，帮助其制订个人职业生涯规划，加强管理和控制。其三要在政策和资金投入方面予以倾斜，促进人才队伍的顺利成长。对经营管理人才、营销精英的培养，主要以MBA教育、海外研修、岗位培训为主；对高级技术人才培养，主要鼓励其参加国际、国内的相关资格认证考试，以个人形式的进修提升为主，企业为其提供必要的政策和资金支持。

2.强调员工职业化培训

强调职业化是员工培训的新趋势。职业化主要是指员工的工作胜任能力与职位行为要求相结合的过程，包括职业能力、职业技能和行为标准三方面内容。强调职业化培训，就是将培训与员工的职业生涯管理结合起来，把员工个人学习及奋斗目标与企业的人力资源开发目标、企业培训目标统一起来，做到人尽其才，并最大限度地调动员工的积极性，提高其归属感。

职业化培训的主要手段是加强职业化管理，职业资格标准和行为标准，定期的鉴定和培训改进，不断提升员工职业化任职能力。通过职业化管理，可以把员工个人成功经验变为企业财富，有效引导员工的行为导向；逐步建立科学的培训体系，帮助不同专业类型、不同级别员工掌握必备的知识、经验和技能，提高培训的有效性；可以为员工成长开辟不同的职业通道，在提升员工学习和成才积极性的同时，健全企业的人才梯队建设。

1.朱玉富：《保险企业人力资源的开发与管理》，载《上海保险》，2008年第1期。

2.邓丽君：《国有保险公司人力资源管理分析》，载《市场论坛》，2010年第2期。

3.任泽华：《保险人才供给与需求》，载《中国保险》，2007年第6期。

4.陈瑜、曹惠飘：《我国国有保险公司人力资源管理中的问题及对策》，载《邢台学院学报》，2009年第1期。

5.徐景波：《基于服务利润链的保险企业人力资源战略》，载《东北财经大学学报》，2010年第2期。

6.陈兵：《国有保险公司人力资源管理现状与对策初探》，载《中国商界》，2009年第6期。

（作者单位：中南财经政法大学）

（责编 叶风）