地市供电企业解决结构性缺员矛盾的探索与实践

● 袁翔

地市供电企业解决结构性缺员矛盾的探索与实践

● 袁翔

随着电网建设的加速,传统劳动模式和落后的技术装备难以满足供电企业运营的需要,所带来的生产一线结构性缺员问题十分突出。本文结合成都电业局的相关实践，提出了地市供电企业解决结构性缺员矛盾的对策方案。

供电企业 结构性缺员 流程改进 组织保障

一、供电企业管理理念与目标

1.管理理念

（1）坚持“以科技化、信息化、自动化为支撑，提高人力资源效率”的发展理念。装备条件的优劣、技术水平的高低是影响供电企业人力资源效率的重要因素。只有依托科技进步，提升电网自动化、信息化、智能化水平，持续改进技术营销手段，才能降低电网运行、检修和营销环节对人力的依赖性,从而提高人力资源利用率。

（2）坚持“以专业化、集约化、精益化为导向，提高资源利用水平”的管理理念。集中资源优势，突出规模效应，从资源分散向优化配置转变，从粗放管理向精益运营转变，促进企业各类资源有效整合，充分发挥好电网企业人才、装备、技术、资金优势。在人力资源配置各环节贯彻集约化管理理念，以精简高效为价值取向，降低人工成本，提高人员效率，获得人才竞争优势，实现企业精益化发展。

（3）坚持“以规范化、灵活化、合理化为重点，提高人力资源综合素质水平”的用工理念。加强用工管控，严把入口关，积极建立合理的退出机制，打造符合企业发展的员工队伍。通过用工机制灵活化、分配机制合理化、激励机制科学化，盘活人力资源存量，提高人力资源综合素质水平，适应企业生产经营需要。

2.人力资源管理的目标

一是科学地确定在现有技术条件和生产规模下企业正常开展工作所需的用工总量；二是改变新设备必须配备新员工的传统用人观念，减少电网运行环节对人力的依赖，提高人力资源使用效率；三是变革劳动组织模式，提升人力资源利用水平；四是通过优化人力资源配备来提升人力资源综合素质。

3.供电企业的指标体系

（1）装备技术类指标。主要包括：35kV及以上变电站综合自动化率、220kV及以上继电保护及自动装置微机化率、城区35kV以上断路器组合化率、城区10kV及以上断路器无油化率、变电站分布密度等。

（2）用工配置类指标。主要包括：全员用工差异率、生产用工差异率、输电用工差异率、变电用工差异率、电力调度用工差异率、通信用工差异率、信息用工差异率、城区配电用工差异率、城区电力营销用工差异率、乡镇及农村配电与营业用工差异率、人均售电量、人均输电线路长度、人均变电容量、人均配电线路长度、人均服务客户数、管理幅度。

二、解决结构性缺员矛盾的主要做法

1.改进工作流程

（1）基础管理流程（定员管理）：一是将业务流程分为：分输电运检、变电运检、电力调度、配电运检、营销服务、农电生产营销等流程，分类收集企业各类设备台帐；二是根据企业业务职责界面划分和工作特点，细化《国网公司供电企业劳动定员标准》，以核定各业务所属单位的劳动定员；三是根据劳动定员情况，研究设计下属单位的岗位配置，并指导其做好用工计划和工资计划等工作，见图1。

典型案例1：供电企业劳动定员分解方案分析。按照《国家电网公司供电企业劳动定员标准》相关规定，结合企业实际工作职责和业务界面，制定好定员分解方案。以电力调度定员标准为例，见下表：

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供电企业要以设备电压等级为界，并根据市级、县级电力调度实际情况进行划分。220kV、110kV设备由地市电力调度负责；35kV及以下设备由县级电力调度负责。若存在变电站与设备电压等级交叉情况，则将电力调度定员指标按工作量比例划拨给地市级和县级电力调度机构使用。

典型案例2：供电企业劳动定员标准的改进。地市供电企业在遵照《国家电网公司供电企业劳动定员标准》基础上，若某项业务在技术条件、外部环境、组织方式等方面高于国家电网公司标准，则可适当提高标准，减少定员配备，以确保人员能够满足实际用工需求。在此方面,成都电业局通过实施县级调控一体化，整合了电力调度、变电监控、运行操作等资源，使定员标准明显高于了国网标准，见下表。：

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（2）改进提升流程：一是将劳动定员与用工配置进行对比，分析各类生产业务超缺员情况；二是剖析导致生产一线缺员的技术、环境、人员等因素，并针对性地制定调整策略，以提高人力资源利用率和劳动效率，解决生产一线结构性缺员矛盾，见图2。

典型案例3：变电站无人值班改造的可行性分析，见图3。

驱动因素方面：从国内外趋势来看，欧美著名电网公司以及我国上海、江苏、浙江等沿海省市均已实施了变电站无人值班改造，且运转效果良好；从紧迫性来看，近年来随着成都地方经济飞速发展，电网建设步伐明显加快，平均每年新投220kV变电站2座、110kV变电站7座、35kV变电站3座，变电容量将达到约120万千伏安，若沿袭变电站有人值班的传统运行方式，用工需求将大幅度增加，企业就会面临大范围的人员紧缺局面，因此实施变电站无人值班改造势在必行；从效率提升角度来看，据测算,成都电业局所有变电站实施无人值班改造后，与原先运行模式相比可减少实际用工需求约1000人，能极大地提升了全局人力资源的利用效率。

制约因素方面：一是资金。近年来四川省电力公司在成都投入大量资金对变电站实施无人值班改造，同时要求新建变电站均按照无人值班模式进行设计建设，避免了重复改造，缓解了资金投入压力；二是安全性。变电站实施无人值班后，设备巡检和事故反应的力度有所下降，特别是控端“四遥”功能的发挥，有力地确保了电网稳定安全运行；三是设备。光纤站端接入和数据网全覆盖的工程已稳步实施，同时相关信息系统和自动化技术也较为成熟，这为改造顺利进行创造了良好的设备条件。

因此，应尽快实施变电站无人值班改造，以缓解生产一线结构性缺员的压力。这从成都电业局全面实施变电站无人值班改造的实效可以得到印证。目前该局变电站无人值班率98%，预计在2011年可达到100%，预期将减少约50%的用工需求。

典型案例4：供电企业调控一体化组织模式变革的可行性分析，见图4。

驱动因素方面：从发展战略角度来看，2010年国家电网公司提出了“三集五大”的建设思路，调控一体化改革与“三集五大”中“大运行”的改革思路相吻合；从已有经验角度来看，我国江苏省业已实施了调控一体化改革，且运转效果良好，值得研究借鉴；从紧迫性角度来看，目前电力调度、变电运行分开的模式，管理层级和信息传递环节过多，导致了资源分散、劳动效率和资源利用率过低、缺员现象严重等问题，必须尽快实施调控一体化改革；从效率提升角度来看，若实施调控一体化改革，可实现电力调度、变电监控、变电运行维护等业务的一体化管理，从而达到优化技术、信息、物资、人力资源配置的效果。

制约因素方面：一是外部环境。目前调控一体化改革符合国家相关政策和国网发展战略，但是改革实施后市、县两级调度如何定位尚需要研究；二是安全性。在传统管理模式下，电力调度是指令机构，变电运行是执行机构，实施改革后两个机构将合并为一体，相关制度流程还有待进一步建立和完善；三是人员。实施改革后，调控中心人员不仅要从事电力调度工作，还要负责变电监控工作，这对调度中心工作人员的能力和素质提出了更高的要求；四是技术。实现调控一体化改革的前提条件是变电站无人值班改造、光纤接入和调度自动化改造的先期实现，改革成功很大程度上取决于这些技术工程的完成情况。

2.实施有效的组织保障

（1）成立由供电局局长为组长的领导小组，全面负责人员协调配置工作。

（2）成立由分管副局长为主任的专业委员会，主抓制度建设；研究解决生产一线结构性缺员过程中出现的重大问题；审定基层单位上报的人员需求计划并监督其实施。

（3）人力资源部作为解决生产一线结构性缺员的牵头部门，负责人员配置政策、制度、流程、信息的制定工作，见图5。

（4）工会负责劳动者权益相关规章制度的制定实施以及重大事项的协调工作，并提出针对性解决方案。

（5）各基层单位作为执行单位，要落实好相关政策、制度，并提出可行性建议。

3.强化考核与控制。一是出台《成都电业局劳动定员管理办法（试行）》，对定员的核定、管理、评价、应用等环节做出了详细规定；出台《成都电业局解决生产一线结构性缺员实施方案》，提出了工作的总体思路和安排；二是将解决生产一线结构性缺员工作纳入供电局工作绩效考评体系中；三是将装备技术类指标和用工配置类指标作为基层单位用工的考核指标。每年依据各单位评价得分，将各单位划分为直供直管单位和控股县供电公司两个序列分别进行排序评价。从直供直管序列管理的单位中选出评价得分最低的四个单位，从控股县供电公司序列管理的单位中选出得分最低的两个单位，扣减这些单位一定的年度绩效考评分；与此同时，从直供直管序列的单位中选出评价得分最高的四个单位，从控股县供电公司序列管理的单位中选出评价得分最高的两个单位，并予以表彰奖励。

三、评估与改进

1.取得的主要成绩

（1）装备技术水平显著提高，用工需求大幅减少。通过实施以调控一体化系统、配电自动化系统、电缆网监控系统、光纤网网管系统、配电网监控系统、视频监控系统、电力电量远程集抄系统等“七大技术支持系统”为重点的坚强智能电网建设工程，至2010年，成都供电局已对60万用户预付费电表实现集抄，节约用工量达60%以上。此外，该供电局还通过推广远程停送电技术，建立了电能量采集系统，大大节约了用工需求，提高了劳动生产效率。

（2）劳动组织模式不断优化，生产一线结构性缺员矛盾基本解决。通过实施机构改革、市县两级调控一体化改革、农电体制改革、输电运检和大客户营销服务集中管理等工程，进一步整合了企业资源，优化了劳动组织模式和业务流程；通过推行管理扁平化和大班组制，专业化车间撤并成科室，管理人员从原来平均的30人降到10-15人，管理幅度由1：2提高到1：3.2，实现了安全生产和优质服务重心的前移；通过推行综合性大班组模式，实现了生产班组人员的优化配置，减少了约30%的用工需求，基本解决了生产一线结构性缺员的矛盾。

（3）劳动效率和人员素质全面提升，同业对标管理取得良好成绩。在解决生产一线结构性缺员的过程中，企业人力资源管理水平得到全面提升。2009年成都电业局圆满完成人力资源管理各项指标，全员劳动生产率、供电企业综合劳动效率、人才当量密度等指标均处于全川A段。其中全员劳动生产率684718元/年·人，较下达值提高了4.3%。

2.存在的问题

（1）未能全面、统筹地解决生产一线结构性缺员问题，仅针对某项具体业务流程进行了分析，缺乏系统性统筹规划。

（2）相应的管理制度和业务流程建设相对滞后，制度间的配套性差。

3.改进的方向

解决生产一线结构性缺员矛盾需要转变用工理念和创新管理方式，要结合企业发展战略、内外部环境、基础条件等因素统筹规划、协调推进，同时要与绩效管理体系、业务外包战略、人力资源开发等管理体系实现无缝隙衔接。在改革实施推进的过程中，要不断地反思遇到的困难和阻力，不断地完善和优化工作思路和业务流程，以便从根本上解决生产一线结构性缺员的问题。

（作者单位：成都电业局）

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