X公司一线工人高离职率的人力资源管理分析

● 张玉 静胡震

X公司一线工人高离职率的人力资源管理分析

● 张玉 静胡震

X公司一线工人的高离职率对公司运营造成一定程度的威胁，本文着重从公司人力资源管理实践角度展开分析，并从薪酬体系调整入手，提出了相应的解决思路。

一线工人 离职 宽带薪酬

案例

X公司成立于20世纪90年代初，是一家中日合资、专门从事大规模集成电路产品生产的高科技企业，现已成为国内主要的集成电路生产企业。随着集成电路产业的迅猛发展，公司面临日趋激烈的竞争，高品质、低成本和严格履行交货期已成为公司在市场竞争中立足的根本。该公司员工总数1000余人，一线工人占到50%以上,他们的工作直接关系到产品的品质、成本和交货期。显然，经验丰富、责任心强的操作工人是公司的关键成功因素之一。

2002年公司曾遭遇一次产量大幅减少、生产线几近停产的危机。危机过后，为实现更加灵活的用工形式，降低部分用工成本，对于工作内容单一且替代性高的一线操作岗位，公司引入了劳务派遣的用工形式并持续至今。

在引入初期，这样的用工形式带来了预期的效果。可随着派遣员工比例的不断扩大，逐渐产生了一些负面影响。公司对于正式员工（同公司直接签订劳动合同）和派遣员工（同劳务派遣公司签订劳动合同）各有一套管理系统，这两套并行的管理系统增加了管理成本。同时，正式员工和派遣员工从事着同样的工作，但涉及一些具体的福利项目时，正式员工可以享受而派遣员工不能享受。另外，公司对一线工人实施“宽带”薪酬，即操作工的薪酬层级少，但各层级之间级差大，公司根据他们的年度业绩评价级别来决定薪酬调整。奇怪的是，老员工基本是年年优秀、年年涨薪，而新入职的员工却业绩表现一般，更多时候是小幅涨薪甚至没有涨薪。

所谓的内部控制，就是依据具体的目标，对工作中可能出现的风险进行分析，依据可能出现的问题，采取特定的措施。工作的重点与核心就是风险管理，即对风险进行评估与应对。

在2009年全球性金融危机冲击、公司生产订单锐减艰难局面下，一线工人大多数还能安心投入工作，把公司争取到的订单保质保量的完成，为公司渡过危机作出自己的贡献。

步入2010年，随着市场的回暖，公司的经营形势也日趋好转，订单逐渐增多，日产量也不断刷新历史最高记录。为完成订单，急需一线工人加足马力、全力冲刺。员工想请假休息，很难得到车间主任的批准；如果哪个一线工人对车间主任的某些指令要求提出异议或不满，他的月度考核结果就可能遭受损失。结果，一线工人的离职现象不断涌现。离职问题的严重性，甚至超过了危机之前。2010年一季度，一线生产工人的离职率月均达3.6%，并呈逐步上升趋势，在3月份竟高达7.16%。而且，离职员工大多集中在入职不足1年的新人，间接造成公司生产现场人员结构的失衡。

Wi为各主成分权重，其具体数值的确定是由各字段对降维后总信息量的贡献比率所确定的，权重计算方法为：Wi=贡献度/累计贡献度.

近年来新入职员工的高离职率，已经导致当前工作年限1～2年的操作工人基本断档，长此以往必将导致人员结构失衡更加严重，威胁到公司的高效运转。

一、案例分析

就这一声闷响，三妮一声惊叫扑在了我怀里。我紧紧地搂住她。这时候，我感到她两个硕大的奶子像两只小猫，热烘烘地在我胸口上只抓挠。我有些受不了，解下了她的上衣和裤子。

（一）外部环境变化分析

1.劳动力市场的回暖

劳动力市场在经历2009年的短暂低谷后，在2010年逐渐回暖且竞争日趋激烈。市场对一线工人的需求逐渐增多，劳动报酬也在不断提升。而X公司在市场回暖背景下并没有及时对以上变化做出应对，造成部分对劳动报酬敏感度较高的一线工人因追逐更高的报酬而离开公司。

2.工人的自我意识增强

进入2010年，媒体不断报出富士康一线员工跳楼自杀的新闻，这些新闻的主角和本案例的主角一样，都是一线工人。这些新闻必然对他们造成冲击，员工更为关注自己的身体和精神健康，对连续工作、倒班、加班等现象产生抵触情绪。特别是对新员工而言，公司订单从2009年的“冰点”到2010年“井喷”的变化，就是他们从过去“停工放假”到如今“加班加点”工作方式的变化。从相对较清闲突然转变到很忙碌，这对他们的心理造成很大冲击，部分员工难以适应。

造成X公司2010年一线工人高离职率的原因主要有两方面。一方面是外部环境的变化，即劳动力市场回暖、工人自我意识增强；另一方面是公司的内部员工管理、用工形式等人力资源实践存在问题。

（二）内部人力资源管理实践分析

1.劳务派遣的用工形式

三是立足活动推动。搭建文学、书画、舞蹈、烘焙、趣味运动、视频制作等10个沙龙文化平台，公司牵头、基层实施，指导站区长承办沙龙活动，立足本站区、辐射全公司，积极开展职工喜闻乐见的活动，活跃生活，交流爱好，增进团结。通过“选树好典型，凝聚正能量”活动培塑标兵，组织标兵宣讲队，通过每季标兵宣讲会进基层、进班组等形式，让站区长组织标兵讲述立足本职、敬业爱岗的心路历程，不断扩大先进典型的影响力和感召力，发挥先进典型示范引领和模范带头作用。积极倡导“我奉献、我快乐”志愿精神，广泛开展“真情助学一日捐”“真情助困进校园”及“做一件小事，为党旗添彩”等“微公益”爱心行动，践行国有企业职工的责任担当。

派遣员工比例的不断扩大，给公司带来了的负面影响有如下几点：

（1）归属感不强。劳务派遣员工在公司从事的都是基本的操作工作，并且公司用一套独立的管理系统对其进行日常管理，这一做法会让派遣员工感觉自己游离于公司的主流群体之外。没有强烈的归属感，想留住他们也是非常困难的。

我对老爸说:“你当初如果苦点累点，我现在就是富二代了，就可以什么都不做了。”老爸:“嗯，有道理，不如这样，你现在苦点累点，以后你孩子就是富二代了，就可以什么都不用做了。”我:“凭啥？哦，我现在受苦受累，白便宜那小子了。”老爸:“我也是这么想的。”

（2）成本优势淡化。进入2008年，《劳动合同法》开始实施，随着法律的不断完善，劳务派遣的用工成本优势也已不复存在。相反，两套并行的管理系统还会增加管理强度和管理成本。

（3）同工不同酬。在生产现场，正式员工和派遣员工虽然从事着同样的工作，但涉及一些具体的福利项目时，正式员工可以享受而派遣员工不能享受。这就人为形成一种身份差异，造成“同工不同酬”现象，严重挫伤派遣员工的工作积极性。

面对这些问题，虽然公司也做出了一些积极尝试，但不能从根本上解决问题。

X公司对一线工人实行宽带薪酬，并非真正意义上的宽带薪酬。宽带薪酬不提倡员工拼命地挤向晋升的独木桥，它注重员工差异，尊重员工的个人能力；即使员工从事基层工作，如一线工人，他们依然有机会凭借高超的职业技能和出色的工作表现朝着技师、高级技师的职业方向发展并因此获得高额薪酬。

公司对一线工人实施“宽带”薪酬，其良性运转需要配套的评价体系予以支撑。X公司是根据员工的年度业绩评价级别来决定薪酬调整的。而对于一线工人来说，其工作性质决定了他们的业绩表现更取决于经验。因此，工作经验丰富的操作工更容易取得较高的评价级别，这样必然会出现有经验的老员工年年优秀、年年涨薪的现象。而新入职的员工处于成长过程中，经验少，其业绩评价一般。这样的结果，必然会挫伤新人的积极性，也让他们看不到发展的机会，极端情况下就会“逃离”公司。

X公司的“宽带”薪酬设计，实际上是在同一薪酬层级上，将操作能力本质上不同的员工放在一起进行评价和比较，并据此决定薪酬调整，这对经验尚浅的操作工人而言是不公平的。

3.3 PTEN的翻译后调控 PTEN的活性和稳定性可通过磷酸化、氧化、乙酰化、泛素化和小泛素样修饰蛋白分子(small ubiquitin-like modifier，SUMO)化等翻译后途径调控。

4.“简单粗暴”的现场管理模式

在“宽带”薪酬体系下，操作工在薪酬层级上晋升的机会非常少，更多的是依靠职业发展通道晋升。不过管理岗位毕竟有限，只有少数员工能够晋升，更多的是长期保留在操作工的岗位上。在长期得不到晋升，甚至看不到晋升希望的情况下，即使经验丰富的操作工人也会选择离开。这部分人员的流失，对公司而言是一笔巨大的损失。

3.职业生涯发展

从生产工人的职业发展通道可以看出，生产现场的最高负责人（即生产车间主任）更多的是从操作工人中选拔而来，他们的文化素质不是很高。在“产量决定一切”的制造型企业，他们更多的是关心如何完成产量任务、如何创造更高的产量记录，而不太关注员工的士气、员工的思想动态，对员工基本上采取“简单粗暴”的管理模式。这种管理模式，对于近两年来大量涌现的90后一线新入职员工来说，显然难以适应。90后员工思想有主见，不愿加班、不愿任人呵斥、不愿受委屈，往往因为和生产主管的一点冲突感到不顺心就会选择离职。

二、解决思路

通过上述分析可见，X公司一线新入职操作工人的高离职率、人员结构失衡等问题与外部市场环境和公司的人力资源管理实践有关。而这些内外的影响因素又都与薪酬有密切联系。彻底的解决之道当然应该是结合经营战略和公司关键成功因素，对人力资源杠杆进行全面梳理，并做出相应调整。但这是一个系统工程，不是朝夕就能实现的。为解决当前操作工高离职率的紧迫问题，可考虑以薪酬体系调整为切入点，使其促进关键成功因素的发展。

2.“宽带”薪酬

3.3.5 增强团队凝聚力 良好的团队关系有助于护理人员提高工作满意度，也有利于优化职业环境。护理人员作为医疗团队中不可或缺的部分，通过加强和其他部门人员的联系、合作，发挥专业优势，如与医生共同制定诊疗方案，为患者提供优质护理服务；与药房沟通，加强对药物的使用和管理；与宣传部门联系，宣传积极向上的职业形象。

3.3.1 收入 本研究显示，收入越高，则婚姻质量得分越高。夫妻双方的收入是保证家庭生活质量的条件之一，他与夫妻的精神与物质生活质量有一定的联系。近年来，随着物价不断上涨、包括子女教育经费在内的生活支出也日益增加，而医务人员工资收入的增长却十分缓慢，这可能是造成护士家庭对收入满意度不高的原因，从而也影响了婚姻质量。

从薪酬体系调整入手，关键是要变X公司的“宽带”薪酬为多层级的“窄带”薪酬，变“原地踏步”为“小步快走”，增加员工的晋升机会，让员工看到希望。基本的设计如下：

1.分级管理岗位，增加晋升空间

X公司的“宽带”薪酬设计，实际上是在同一薪酬层级上，将操作能力本质上不同的员工放在一起进行评价和比较，并据此决定薪酬调整，这对经验尚浅的操作工人而言是不公平的。解决思路是将技能水平的差异考虑进来，根据工作的内容、性质和任职条件等，将操作岗位区分为三个层级，即初级工、中级工和高级工。

这种调整的好处是，将操作工分级，增加了晋升空间。除保留了原有的晋升通道外，新体系增加了晋升机会，可以让员工看到自身的发展希望。如能再明确晋升条件（如工作年限、历年评价结果等），将会给予员工更明晰的希望和机会。

2.分级评价员工，促进评价公平

综合评价员工工作能力、资历和经验等因素后，将现有操作工人进行评定分级，将实际能力大致相当的员工归类进行年度评价，能够促进评价的公平性。业绩优秀的员工会获得发展机会，而业绩不佳的员工会原地踏步甚至被淘汰，这实际上对努力提高的员工更有激励作用。

3.综合考量提升，增加内部公平

根据每年的综合评价结果（业绩评价＋素质评价），决定员工是否晋升（岗位层级提升）或晋级（岗位层级不变但工资级别调整），如图1所示。

将公司内部相对价值不一的员工进行细分，高价值高薪酬，低价值低薪酬。这样的薪酬引导机制，一方面让员工的价值在公司内部得以体现，另一方面也会促使操作工人努力提升自己的技能（价值），以获取更高的薪酬。

辛迪·舍曼（Cindy Sherman）、杰夫·昆斯(Jeff Koons)和托恩·霍克斯(Teun Hocks)亲自步入镜头前；霍埃尔-彼得·威特金(Joel-Peter Witkin)和乔·甘茨(Joe Gantz)则创造出不时使人震惊的叙述体场景。阿瑟·特雷斯(Arthur Tress)和戴维·莱维索尔(David Levinthal)长于缩微场景；卡鲁姆·科尔万(Calum Colvin)和维克托·施勒格(Victor Schrager)则擅长静物摄影。

至于简单粗暴的现场管理模式，则需要X公司检视自己对操作工人这一关键成功因素的定位，除了尊重员工的价值实现，也要在其他人力资源管理实践活动中体现对操作工人的重视，如调整对基层管理人员的选拔标准，增加对基层管理人员的观念培训，而不仅仅是管理技能培训等。

（作者单位：北京林业大学，清华大学）

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