骏化六西格玛管理实施之路

文/昊华骏化集团有限公司 王尚广

骏化六西格玛管理实施之路

文/昊华骏化集团有限公司 王尚广

昊华骏化集团有限公司位于中原腹地、物产丰富的天中之城河南驻马店市。主导产品年生产能力分别达到尿素75万吨、高浓度复合肥80万吨、醋酸20万吨、氨醇60万吨、三聚氰胺4.5万吨、DMF3万吨、年发电量4.5亿度。骏化集团已进入中国氮肥50强、中国化工100强企业，是中国化工集团公司列为重点扶持发展的九大化工产业园区基地之一。

近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛的管理方法在世界许多顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉煌的成就。骏化公司董事长汤广斌同志高度重视企业管理，深知国际先进企业应用和推行六西格玛后产生的巨大效益，为实现建设国内一流、国际先进的煤化工产业基地企业战略目标，骏化公司决定推行实施六西格玛管理战略。

导入先进的管理经验

骏化导入六西格玛管理采取的是自上而下的推进方式，集团公司董事长和总经理作为总倡导者，股份公司总经理亲自挂帅。主要步骤与过程是：管理者参与培训、统一认知→对管理和技术骨干进行基础知识培训→试点单位实施六西格玛黑带改进项目→全面铺开培训→全面开展六西格玛改进项目。

2006年6月，骏化邀请咨询专家举办第一期中层干部以上六西格玛倡导者专题培训班，公司近百名中、高层领导参加。高层管理者率先统一认知，统一思想，代表骏化正式开始六西格玛之旅。在专家团队的引导下，骏化领导经研究确定六西格玛管理在骏化的战略定位：六西格玛管理成为公司实现运营目标和精细化管理的主要手段及支持战略目标的重要方法，并成为骏化员工的工作方式。

骏化的六西格玛管理有五个愿景：愿景一，通过实施六西格玛改善项目，实现骏化集团质量、成本、客户满意、效率等方面的大幅度提高与改善；愿景二，通过建立六西格玛持续改善体系，不断强化和推进企业精细化管理，从而系统提高公司的内部管理效率和管理水平；愿景三，建立人才成长

的平台，使管理团队专家化；愿景四，通过深入推行六西格玛科学化和系统化的方法，建立以数据为依据的决策方式和从质量、流程化角度出发的思维方式，以及以客户(内部及外部)为中心的服务意识和跨部门的团队合作方式，形成骏化特有的、持续改善的、追求卓越的企业文化；愿景五，六西格玛管理使骏化整体管理水平再上新台阶，不仅使技术成为核心竞争力，而且使管理也成为骏化的核心竞争力。

选择正式导入的产品切入点非常关键，骏化的选择主要集中在两大方面：优化生产工艺和降低生产成本，期望在提高产品质量和降低消耗方面取得成效。骏化以公司决策层为总倡导者，生产副总作为分管领导，成立集团六西格玛办公室，明确六西格玛组织机构和职责分工，人力资源部经理兼六西格玛办公室主任，办公室成员分别由经营管理部、人力资源部、财务部、生产部等部门的相关人员组成。根据改进问题的需要选择能牵头解决问题的管理人员和技术骨干作为黑带/绿带学员，边学习边解决问题。2006年下半年，骏化确立首批19个黑带改进项目，举办黑带和绿带培训班，同时建立了六西格玛基本管理制度体系，编制《骏化集团六西格玛管理三年规划》，确定骏化六西格玛管理愿景及管理变革的方向、步骤和具体实施计划。

逐步规范运行

2007年，骏化进一步扩大培训对象和人数，根据培训对象的不同，分成项目推进培训和六西格玛课程培训，由外聘专家确定不同的内容和方法，分阶段逐步实施培训。

经过项目预选和阶段学习、评审后，公司根据战略目标、年度预算确定了42个改进项目，涉及17个单位和部门，从股份公司到各分子公司，覆盖了从产品制造到产品销售的全流程，包括供水、仪表、电力等主要保障部门。

为了确保培训效果，骏化制定了内部阶段评审标准，出台《骏化六西格玛管理办法》、《骏化六西格玛带级人员管理细则》、《骏化六西格玛项目管理细则》等规章制度，建立起以六西格玛为中心的持续改进机制，确保公司六西格玛管理长远规划的实现。

机遇与挑战并存

骏化在实施六西格玛管理的初期也遇到不少障碍与挑战。首先，由于首期推行规模不大，范围主要以优化生产工艺和降低生产成本为主，致使此次管理推行在全公司影响较小。其次，由于DMF新项目的投产和绩效考核项目及6S项目的运行等原因，学员中骨干力量投入不足，导致个别项目进展滞后。再次，管理类项目的数据积累不足，致使项目进展缓慢。随着绩效考核项目和6S等项目的运行及六西格玛管理覆盖面的拓展，上述问题逐步得到改进和解决。

自2006年以来，骏化在北京艾可伦思咨询服务有限公司专家的辅导和咨询下，通过强化培训和项目辅导，六西格玛管理初见成效。公司先后进行了《降低电气跳闸次数》等18个黑带项目，共培养了18名黑带和36名绿带学员，其中有4名学员取得了全国六西格玛黑带考试资格证书。这批学员掌握了六西格玛理论及统计方法，通过自己的项目攻克了影响产量、消耗和销售等方面的难题，为提高公司的整体运营水平做出了突出贡献。2007年公司决定继续推行以提高公司整体运营水平为中心的六西格玛管理，让黑带学员选择影响产量、消耗和销售等关键问题的课题，用科学的统计学原理分析研究，进行项目攻关，找出问题的症结所在，为公司创造效益，仅2007年项目年收益高达1.2亿元。与此同时，公司加强对中层干部的培训，将中层干部逐步培训为黑带和绿带学员，不断提升公司的综合管理能力，2007年共养19名黑带选作19个项目、90名绿带选作24个项目、100名蓝带。2008年《延长三胺装置的运行周期》、《优化甲胺工艺提高甲胺产量》、《降低灰渣残碳量》、《提高煤球的热稳定性》及《提高变脱的脱硫效率》5个项目被提名为“2008年度中国质量技术奖优秀六西格玛项目”。

《延长三胺装置的运行周期》主要研究三胺装置的运行周期，提高三胺正常生产运转率。经过半年的努力，三胺各方面的运转状况均有很大的提高。项目的改进过程中，利用六西格玛管理方法、MINTAB软件进行分析找出影响运行周期的主要因素，针对以上因素进行工艺指标的制定及设备的技改，加强对主要因子的监控。2006年改善前，SIGMA水平为3.7918，正常运转率为73.3%，运转周期仅为33天，经过六西格玛改善后，2007年 SIGMA水 平 达 到3.965，正常运转率达到89.3%，运转周期达到56天，当年为企业增加财务收益达1004万元。《提高煤球的热稳定性》主要研究煤球的热稳定性，经过半年的努力，煤球的热稳定性有很大的提高。改善前，煤球的热稳定性只有65%，SIGMA水平为负值，通过逐步的改善，煤球的热稳定性平均达到84.4%，六西格玛水平达到4.2392，当年为企业增加收益达700余万元。

与此同时，骏化以六西格玛为中心的改进体系正在逐渐建立，改进项目的推进技术被广泛推广和应用，有效地促进了骏化产品质量的全面提升和各项基础管理的创新。目前，尿素、复合肥、三聚氰胺、DMF等重点产品质量指标水平均超过上年，并呈逐月上升趋势。

以六西格玛为中心的改进体系的推进，促进了改进效率的提升。骏化集团5个生产分公司建立了80多个统计过程控制点，极大地提高了关键工序的控制能力，质量管理人员和工程技术人员能熟练运用六西格玛的工具和方法进行日常的质量分析。以六西格玛为中心的改进体系的形成，成为骏化特有的系统性持续改善、追求卓越的企业文化。

加大推行力度、完善管理模式

管理是企业的永恒主题，为了把企业做强、做大、做好，在激烈的市场竞争中立于不败之地，骏化把管理作为企业生存发展的大事，推进六西格玛管理，进行项目推进和辅导，创造良好经济效益。

在未来三年的时间里，骏化逐步将六西格玛管理的覆盖面拓展到公司各个系统、部门和单位。首先，以股份公司所在地为依托，拓展到集团所属各分公司和子公司的所有业务部门，覆盖全部中间产品和出厂产品。其次，在上述基础上，向市场和职能管理部门拓展，如财务、信息等职能管理部门。在实施六西格玛改进（DMAIC）的同时，逐步在设计、研发领域实施六西格玛设计（DFSS），推行精益六西格玛，完善以六西格玛管理为核心的骏化TQM模式及卓越绩效模式，深化BPR，实施在六西格玛管理框架下的业务流程再造。

六西格玛管理是一套数据化、科学化、系统化的管理模式，导入六西格玛管理将是企业中长期发展战略的重要支撑。在首期黑带项目评审总结会上，公司董事长汤广斌同志要求：“全面推广六西格玛管理，要将六西格玛管理纳入整个集团的管理体系，在今后三年内所有中高层管理干部都需要参与并通过六西格玛绿带认证，通过六西格玛管理提升干部队伍的能力，提升企业总体的管理水平。”

通过有计划、有步骤、全方位推行六西格玛管理，骏化集团已逐步形成企业的持续改善机制和六西格玛管理模式，在管理上提高企业核心竞争力，不断推进战略目标的实现，实现俊华集团从优秀到卓越的跨越。