电信行业营销服务渠道建设发展的实证分析——以福建南平分公司为例

陈 力，施生旭

（1.中国电信有限公司 南平分公司，福建 南平 353000；2.福建农林大学 经济与管理学院，福建 福州 350002）

电信行业营销服务渠道建设发展的实证分析
——以福建南平分公司为例

1陈 力，2施生旭

（1.中国电信有限公司 南平分公司，福建 南平 353000；2.福建农林大学 经济与管理学院，福建 福州 350002）

3G牌照的发放，移动业务、宽带业务以及综合信息服务将成为中国电信的核心业务。根据我国电信行业目前营销服务渠道建设的特征，结合我国电信行业南平分公司营销服务渠道的战略目标及实施规划，提出建设我国电信行业南平分公司营销服务渠道建设的对策与建议。

服务渠道；电信行业；战略目标

中国电信在2005年已经开始着手建设四大主渠道，到目前为止已经初步搭成了新的渠道模式框架。3G牌照于2009年1月的发放，中国电信提出了从传统的网络运营商到综合信息服务提供商的转变，因此移动业务、宽带业务以及综合信息服务将成为中国电信的核心业务。但在新的市场竞争环境下，中国电信目前的渠道体系还不够完善，尤其无法适应移动业务的推广，同时在渠道管理上呈现了各自为战、服务重叠和服务盲区，客户响应度和客户粘合度较低等局面。各个渠道所服务的目标客户和所销售的目标产品不够明确，各渠道之间缺乏相互的支持和配合，导致渠道之间的冲突时有发生；渠道的支撑系统不够完善，导致对渠道缺乏必要的管理手段。中国电信转型做综合信息服务提供商的远景对整个渠道提出了新的要求，通过对电信行业四大营销服务渠道的深入分析，以南平电信分公司为例，对我国电信行业渠道建设进行分析。

一、我国电信行业营销服务渠道建设的特征

1.直销服务渠道

中国电信的直销服务渠道是指人员直销，所谓的人员直销，也就是不通过店铺，直接通过人员向顾客进行销售的活动。中国电信的直销服务渠道按目标客户群进行细分，结合客户性质、电信业务消费量大小等标准，主要分成政企客户经理服务渠道、社区经理服务渠道、农村统包服务渠道、VIP 客户经理渠道等。

2.实体服务渠道

中国电信的实体服务渠道包括自有营业厅和合作营业厅。营业厅是电信服务的窗口，具有业务受理、话费查询、故障申告、业务展示、新业务体验等诸多功能。自有营业厅是指由中国电信投资建设，产权归属中国电信，并由中国电信通信服务公司人员承担日常管理与运行的营业厅。合作营业厅是由合作商自行筹建或租赁场地，并由合作商派驻人员进行日常管理和运作的营业厅。

3.电子服务渠道

中国电信电子服务渠道是以互联网技术和通信技术为基础，将电信产品的销售与服务数字化。目前电子服务渠道主要是指10000号客户服务中心、网上营业厅、短信营业厅、掌上营业厅等。消费者借助终端设备，可不受时间和地域的限制，自助订购产品、获取服务。电子服务渠道的宗旨是把原需要在物理营业厅中办理的业务转移到各式网络上进行，为用户实现远程和更快捷服务，使用户可节省时间和成本。

4.社会代理渠道

社会代理渠道是通过协议指定区域、业务或服务范围，通过促进电信业务或服务来取得回报的社会代理机构。社会代理渠道目前的定位是以家庭及个人客户为主，具有业务发展、客户关系维护与服务支持等功能中的一项或多项。社会代理渠道属于中国电信外部渠道，形式灵活，它最显著的特点是互惠互利，谋求共同发展。按照代理商的类型可以分为三类：普通代理渠道，合作伙伴型，与资源型。

二、我国电信行业南平分公司营销服务渠道的战略目标及实施规划

1.营销服务渠道的战略目标

未来几年，中国电信营销服务渠道的发展战略将致力于，不断优化以客户经理为核心的自有渠道体系，努力拓展电话、网络、短信渠道，广泛开展与上游供应商、内容服务商和电信相关业务开发商的合作，大力发展及优化社会代办渠道，有效整合企业的价值链；努力强化渠道管理，推行面向不同客户群的渠道组合策略，有效降低渠道冲突，不断改善渠道激励、完善渠道支撑体系，形成市场响应快、成本最优、能够最大限度满足不同客户群需求的渠道体系，从根本上提升企业的核心竞争力。

2.营销渠道的体系定位规划

依据中国电信统一的营销服务渠道体系结构，结合南平电信的市场特征，以及营销服务渠道运行过程的实际需要，进行了渠道体系的优化及职能的调整，其我国电信南平电信分公司营销服务渠道体系结构如图1。

①相关法律法规明确规定，在建筑企业施工中，必须加强对员工的防尘意识培训，全面提升建筑企业的防尘管控措施，使得对施工现场的防尘工作更加规范合理，降低施工过程对空气的污染。②加强对施工现场扬尘污染的管控，是保护生态环境的社会责任，是创建新型社会的发展需要。③科学的对施工现场扬尘污染的管控，是改善大气环境质量，提升人们生活环境的根本所在，也是提升建筑企业竞争优势的重要因素。

图1 南平电信营销服务渠道体系结构

（1）直销服务渠道是顺应南平电信未来发展，形成企业核心竞争力的关键渠道。2007年底，南平电信完成了直销服务渠道中客户群的重新分类整合，将原有的大客户、商业客户合并成了政企客户，将原有的流动客户、公众客户归并到公众客户渠道进行管理，同时在公众客户渠道完善社区1+N渠道的拓展，继续保农村统包人员的渠道。自2009年，在维持原有渠道不变情况下，增加 VIP客户经理渠道以面向移动手机客户进行语音、短信的客户服务。

（2）自有营业厅渠道。现有的10个自有营业厅，再扩容的机率不大，除了在延平、建阳新增两个三级营业厅外，从客户感知出发，优化完成三级及以上营业厅的体验、演示功能区建设。体验演示区以客户品牌相关应用为主设置体验项目，配备专业素质较高的营业员辅导客户体验，并适时进行业务推介。同时，加大自助服务的宣传和引导，在营业厅设置自助终端，并优先引导并帮助客户自助操作。

（3）电子服务渠道。要进一步强化电子渠道的销售覆盖作用，特别是针对公众客户群，要充分引导客户，通过10000电话呼入或网络平台登录，来完成业务咨询与办理，从而减少在实体服务渠道、公众客户渠道中的人力成本投入。要进一步放大电子服务渠道的外呼效应，由于10000在客户界面上有一定的知名度，客户对该平台的呼入推荐信任度很高，所以要有效发挥这一平台的作用，将信息提醒、产品推广、业务介绍等周期性或阶段性的通知内容，通过外呼来实现，这样可以大大减少公众客户直销渠道同样方式的人力配置及资金投入，大大提高相应的呼叫成功率，起到“事半功倍”的作用。

（4）社会服务渠道。通过加强社会代理渠道的资质、忠诚度、使用效果等多维度、多方位的评估，来选择更有“价值”的代理商，签定长期合作协议，进行合理的业务外包，保证其生存与发展的必要条件，同时也抬高其“转移”成本，以确保代理商能与企业目标保持一致。

3.营销渠道战略实施规划

营销服务渠道的正式建立与运作，始终与企业转型与发展的要求是相辅相成的。根据福建电信的战略转型规划（如图 2），目前可以划分三个阶段，分别是准备过渡期，基本实现战略转型，成为现代综合信息服务提供商。2000年起，南平电信开始建立直销服务渠道，2008年进入“企业转型10年规划期”时，将构建一个完整的营销服务渠道体系。

图2 福建电信十年战略转型规划图

三、我国电信南平分公司营销服务渠道发展的对策建议

1.减少各渠道之间冲突。为了充分发挥渠道的最大效用，就必须最大程度地减少渠道冲突，即减少自有渠道内部与自有渠道与社会渠道之间等两个冲突。自有渠道和社会渠道的冲突主要体现在纵向渠道冲突上，而自有渠道内部也因体制、资源配置、考核导向等多种因素存在着一定的冲突。

（1）明确各渠道服务的客户群，避免大面积交叉。中、高端政企客户归属政企客户部或区县局的政企客户经理服务，低端政企客户归属区县局进行日常服务；VIP客户、高端家庭客户归属区县局分配 VIP客户经理以及按社区进行“一对一”服务，低端家庭客户归属电子渠道、实体渠道和社会渠道进行“被动受理+主动外呼”服务。

（2）调整组织架构，按客户贡献度提供资源配置，贴近市场。为更贴近市场，将产品、技术支撑部门人员嵌入政企客户部工作，下放配套的权力，可以让政企客户部门更及时地响应客户需求，更合理地优化资源配置，从而减少被动式资源提供过程中的人为因素的延迟。

（3）职责重新界定后，考核的配套化。职能部门以产品策划、服务管理为主，其考核应与产品推广的最终效果、服务的满意度水平进行捆绑，这样可以促使策划方案与服务管理手段更贴近市场需求。直销服务渠道以“收入最大化”、“客户满意、主动销售”和“客户知晓及使用率”为三大考核导向，促使其提高产品覆盖与渗透的作用增强，从而分流日常的业务流量，减少营业厅、直销渠道的人力成本投入。

（4）选择有价值的社会渠道。在社会渠道上应该“变被动为主动”，即要从合作协同的角度，选择一些有品牌、有口碑、重信誉、讲诚信、规模较大的代理商进行合作，通过双方品牌的“合作与提升”来形成渠道价值。有品牌基础的代理商往往会重视维护自己的品牌，不会轻易为了利益驱动而不顾电信的价格、服务与促销的要求，从而可以避免这些活动中的渠道冲突。

（5）建立“关系型社会渠道”。南平电信在选择社会渠道成员时，从简单的供求关系演变为“同目标、同追求、同价值观”的联合体，要签订长期合作框架，抬高其“转移”成本，满足代理商长期生存与发展的根本需求，从而形成永久性的忠诚度。只有双方形成了长期合作关系，才会让代理商将自己视为中国电信的利益共同体，而不会为了短期利益损失长期合作可能，因而才能避免相互间因利益冲突导致的渠道行为冲突。

2.合理配置营销服务渠道人员。南平电信的四大营销渠道要共同发挥作用，才能赢取更强的竞争力，但除了社会服务渠道外，都需要有专业人员来履行服务职能。南平电信需要通过分析各渠道职能的履行要求，并根据一定的成本核算，在保持现有规模营业人员配置、适度增加电子渠道规模、结合3G业务配置直销渠道人员等方式上，以最小化的人员配置获取最大的渠道价值。

3.提高渠道人员的综合素质。一是提高营销服务水平。目前的渠道成员，最擅长的是“客户关系”的建立与维护，这样的营销方式短期内的确有一定的成效，但从渠道长远发展来看，尚不足以支持更多业务、更高收益的目标实现。为此，要从多维度提高其营销服务水平和能力，如熟悉套餐政策、提高谈判能力、强化市场敏锐度、熟练应用系统、塑造复合型人才等。二是提高企业忠诚度。要想提高渠道成员的忠诚度，在精神层面上培养其“企业归属感”，加强其企业使命感、企业文化认同感的教育引导，使其充分认知自己与企业命运共存亡的危机，从而在意识层面就能抵制“策反”；在经济层面上提高其“回报满足感”，加大销售激励力度，确保其得到的回报要高于“策反利益”，这样才能保证其不被轻易诱惑；在制度层面上强化其“违法违纪恐惧感”，一旦发现有违法违纪现象，一定要及时处理、严惩不怠，以免最终出现“法不责众”的现象，甚至会出现客户被客户经理直接带入他网的严重后果。

4.优化销售激励机制。由于中国电信本身的架构设置有一定的职能重叠，所以在考核与激励上也存在着统计口径的交叉，导致了各部门为了追求各自的利益，而不能站到企业全局的高度来统筹、来贡献，人为造成了一些内耗。要想改变这样的现状，如果组织架构不能调整的话，则可以通过建立有效的渠道人员考核机制、激励管理人员与合理分配渠道代理佣金等转变人员的观念和行为，以此来促进营销发展。

5.提高维护服务满意度。在渠道工作开展的过程中，技术与资源支持也是制约业务发展与收入增长的一个瓶颈，这也造成了客户经理在谈判过程中，无法给予客户明确的承诺和确切的解答，延误了商机的把握与实现。为了提高维护服务满意度，需要强化外协人员的技术培训，提高其障碍判断与快速修理的能力；加强外协人员的任用筛选，要选用较强的文化水平、沟通能力与工作责任心；放大修理回访数量，保证回访到位；设置一个专门的技术支撑部门，研究、实施和交付客户的需求产品，为市场需求提供有力技术支持；设立等候处理通道与窗口，减少客户不耐心度。

[1] 向涛. 浅谈3G时代中国电信社会渠道的建设[J]. 网络通讯及安全，2008，8.

[2] 陈建中，李隼. 电信企业营销渠道精细化管理之浅谈[J]. 企业管理，2008，6.

[3] 张青. 实体渠道建设与思考[J]. 通信企业管理，2007，9.

C939

A

1008-7427（2010）04-0115-02

2010-03-03

作者陈力系中国电信有限公司南平分公司市场部渠道兼服务管理经理；施生旭系福建农林大学经济与管理学院博士生。