基于KPI的战略信息管理绩效评价

王知津 王春燕

(南开大学商学院信息资源管理系 天津 300071)

·专题研究·

基于KPI的战略信息管理绩效评价

王知津 王春燕

(南开大学商学院信息资源管理系 天津 300071)

讨论战略信息管理的绩效内涵、工作人员绩效评价的特殊性，试图以KPI和平衡积分卡两种手段来建立战略信息管理制定绩效评价指标，指明了绩效评价中应该注意的事项。

战略信息管理 KPI 绩效评价

随着经济全球化趋势的发展，市场竞争不断加剧。这就要求企业不断提高对市场反应的速度，以满足消费者需求的多元化和个性化的发展趋势。很多企业为了在竞争中站稳脚跟，获取竞争优势，试图以提高信息管理水平来消除企业经营和战略决策中不确定性的信息。信息管理已被提升到了重要的战略地位。而信息管理为企业带来了怎样的业绩，如何进行科学的绩效考核，如何建立客观的战略信息管理绩效考核指标是企业管理者面临的一大难题。

本文讨论战略信息管理的绩效内涵、工作人员绩效评价的特殊性，试图以KPI和平衡积分卡两种手段来建立战略信息管理绩效评价指标，指明了绩效评价中应该注意的事项。

1 战略信息管理绩效

1.1 战略信息管理的作用

霍国庆教授认为信息战略是指企业信息功能要实现的任务、目标和实现这些任务和目标的方法、策略、措施的总称。企业战略信息管理是企业战略管理的有机组成部分，属于企业职能战略管理范畴；企业战略信息管理是企业信息管理发展的高级阶段，是各种分散的信息活动及其理论研究在战略层面的集成和跃变[1]。

根据管理内容的不同，信息战略可划分为信息技术管理战略、信息资源管理战略、电子商务管理战略、信息组织管理战略等四个方面，某种意义上而言，信息战略的展开就是战略信息管理的过程。

战略信息管理可以被视为利用各种信息和通讯技术，将正确的信息在恰当的时间、合适的地方以合乎要求的格式及时地传递给企业内的员工，最终实现企业的智力资产(包括记录信息、员工经验等)转化为更高的生产力[2]，使企业可以更灵活地应对内外部发生的变化，有利于企业提高外部效率和内部运营水平，增强竞争优势。

因此，战略信息管理的主要工作内容就是信息技术管理、信息资源管理、电子商务管理、信息组织管理等四个方面，企业信息化也是其重要的工作内容。

1.2 战略信息管理绩效的范围

绩效表示执行的情况，它既指做某件事的能力，也指将某件事做好的能力[3]。由于它一般用于企业领域，故又强调这种能力要与企业的总目标相符，是“有目的、有预定结果的行为倾向，是企业组织所期望的，符合企业总目标的业绩”[4]。

企业战略信息管理绩效则可以理解为企业实施战略信息管理所引发的后果或者对企业运营、企业战略实施以及企业成长等带来的影响或效果[5]。根据绩效考核的方式，战略信息管理的绩效可分为团队绩效和个体绩效。

1.2.1 战略信息管理团队绩效 团队绩效也就是团队实现预定目标的实际结果。对于团队绩效进行测度时，首先要做的是明确团队使命，制定清晰目标。本文将企业战略信息管理对企业的影响或绩效主要表现划分为三个层面 (如表1所示)。

表1 企业战略信息管理的团队绩效

其中，以客户需求和组织目标制定战略规划包括时间、成本、产品质量等方面的规划；测度实现主要目标过程中的绩效是指信息技术投资、信息资源投入的绩效。

在考察战略信息管理绩效的时候，主要应考虑这三个方面的因素：资源的有效利用，业务发展、能力提升和公司战略实现[5]。

1.2.2 战略信息管理人员绩效 战略信息管理人员的工作是对战略信息管理团队工作目标的细分和具体化。理清企业信息管理人员的类型和特点是进一步分析、建立指标体系的基础。

(1)战略信息管理人员的类型

根据近十多年国内外理论、实践发展变化的格局，按信息管理工作的性质、内容、层次、方法等差异可将企业信息管理人员大体分为CIO、信息管理人员、信息管理技术人员[6]。各类信息管理人员具有自身的特征(如表2所示)。

表2 信息管理人员的工作特征

(2)战略信息管理人员绩效的特殊性

对于劳动过程可见、工作结果易于评估的员工，比如实行计件管理的部门，只要控制员工行为就可以了。而对于劳动过程不可见、工作结果难以评估的信息管理部门员工，主要是那些脑力劳动者，他们的潜在价值观、态度，比如诚信、敬业精神等驱动着其表现出他的知识和技能行为(如图1 冰山模型示意图所示)。所以价值观、态度是创造绩效的源动力，只有具有这样的源动力，再具备必须的能力和技能[7]，才能创造出企业所期望的业绩。

图1 战略信息管理绩效的冰山模型示意图

因此，对于信息管理部门员工，应当不只对其工作的实际效果进行测评，更要对他们的价值观和技能进行定性测度，然后转化为定量指标，得出测评结果。针对不同的结果，采用不同的方式来激励他们的内在主动性，使其尽力工作。

2 KPI与平衡计分卡简介

本文将使用KPI和平衡计分卡两种工具来进行战略信息管理的绩效评价，现将两者简单介绍一下。

(1)KPI(Key Performance Indicators)，即关键绩效指标，它作为一种发展较为成熟的绩效管理工具，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较，是企业绩效管理系统的基础。在确定关键绩效指标时应遵循SMART原则，即Specific(具体)、Measurable(可度量)、Attainable(可实现)、Realistic(现实性)、Timebound(有时限)[8]。

KPI绩效评价的优势在于：一、使企业自上到下都清楚战略并自下向上执行；二、有利于企业内各部门的协作，有利于提高企业运营效率、获得更大的利润。

(2)平衡计分卡从财务、顾客、内部过程和学习与成长四个方面进行绩效考核，其中内部过程维度实质上就是企业的价值链过程。

卡普兰和诺顿经过对12家在绩效评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的项目研究后，于1992年提出了平衡计分卡(Balanced Scorecard)这一战略绩效评价工具[9]。传统的绩效评价只注重财务指标，造成了许多缺陷，如：只能衡量过去发生的事情，过去经营活动结果，无法评估组织前瞻性的投资；只使用财务指标衡量绩效容易导致管理者过分注重短期的财务成果，而采取一些“杀鸡取卵”的短视行为等等。而平衡计分卡不仅提供评估过去成果的财务性指标，同时对顾客、内部过程以及学习与成长等三方面进行绩效考核，弥补了传统绩效评价方法的不足。

3 战略信息管理的绩效评价过程

3.1 制定绩效指标

笔者在制定战略信息管理的关键绩效指标时，主要通过资料分析和观察，以KPI和平衡计分卡对战略信息管理进行绩效评价，主要步骤见下文。

3.1.1 绩效指标的分解、制定 绩效指标体系的设置首先要考虑企业的战略与经营目标。企业的战略与经营目标通常分解到各个具体部门去实施，如何实现这些分解目标就是关键的绩效。比如今年企业的战略重点是扩大市场份额、提高销售收入，反映到信息管理部门会是加强竞争对手分析、提高企业信息自动化等。因此每个员工的关键绩效指标不是一成不变的，必然随着企业战略与经营目标的调整而相应的调整。下图显示了从企业战略到员工个人绩效目标的分解。

部门的工作目标分解到个人则要考虑本人的职责。员工的工作产生于具体的工作分析。通过工作分析我们可以得出一个员工主要的工作产出，这些产出中既有日常程序性的工作，诸如制定工作计划等，也有反映动态产品产出的工作，诸如实现新的创新、节约设备成本等指标。CIO绩效指标能反映动态产出的工作，而基层员工的指标，则是日常程序性的工作。

图2 从企业战略到员工个人绩效目标的分解过程

3.1.2 对指标设定的意见 (1)衡量指标能清楚地陈述该做什么，在什么时间，谁来做，以及在执行中应获得的效益。

(2)衡量指标要灵活。如果事情未按照计划进行时，允许及时采取补救措施。

(3)建立投资回报率(ROI)和内部收益率(IRR)。

衡量指标会提供信息管理投资从经济角度上看是否盈利的详情。大多数组织会希望看到基于传统ROI和IRR指标的测量结果。

投资回报率(ROI)是指通过投资而应返回的价值，它涵盖了企业的获利目标。利润和投入经营的财产相关，因为管理人员必须通过投资和现有财产获得利润。

内部回报率(Internal rate of return)，是指项目投资实际可望达到的收益率。实质上，它是能使项目的净现值等于零时的折现率[10]。

因此，对战略信息管理的投资回报率可归纳为公式[2]。

战略信息管理ROI

=(战略信息管理利润/战略信息管理财务成本)*100%

=(战略信息管理总收益-战略信息管理的财务成本)/战略信息管理财务成本*100%

3.2 战略信息管理绩效评价指标

平衡计分法从财务角度来考虑绩效，并允许组织关注非财务因素，所以它与信息管理领域尤其相关。图3是采用平衡计分法框架制定的战略信息管理指标。

财务、顾客、学习与成长、内部流程等这四个方面的指标详见表3、表4、表5和表6。

图3 采用平衡计分法框架制定信息管理指标

表4 顾客方面的指标

表5 学习和成长方面的指标

表6 内部流程方面的指标

3.3 绩效考核样表

我们先确定团队目标，再依据团队目标进行分解，确定岗位指标，保证组织绩效和个人绩效朝同一个方向走。因此，根据上面团队绩效的指标，自上而下地制定出战略信息管理人员的绩效评价指标，拟定一个通用的CIO绩效考核样表，见表7。

表7 战略信息管理部门CIO绩效评价指标

注：表7中权重与R值对应的分数为虚拟值。

3.4 对测度绩效的指导

如何测度绩效呢？应规定的指标：① 测度什么？谁来测度？② 要达到的目标③ 完成时间表。

除了以上三点，还需要注意：

(1)如果可能，最好是建立一个基准，以便进行测度“之前和之后”的分析。

(2)指标应该是具体的。例如，“促进整个组织的信息素养”就可能太笼统。具体指标的例子是：“制定一个信息素质培训方案，并为每个新员工入职训练课程开办一个主题讨论会”。

(3)在决定设置的指标时，确保有关数据可以很容易地获得，而且可衡量的指标是准确、一致和有效的。不要设定收集相关数据的指标，因为那会花费大量时间，以至于偏离了现实工作。

(4)定期重新评估指标，至少以12个月为一个阶段。评估那些现有的(指标)是否仍然相关，或是否需要重新关注新的内容或被新的所取代。KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。 KPI绩效考评的方向很明确，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效评价，一定放在关键绩效指标上，评价工作一定要围绕关键绩效指标展开。

4 注意事项

上文中已较详细地论述了基于KPI的战略信息管理绩效评价的指标设定、执行的整个过程，有以下几点需要特别注意：

(1)基于KPI的战略信息管理绩效评价执行以后，相应的绩效考核激励办法也需要创新，在进行绩效测评时，应该从两个维度来考虑。首先以团队为单位，对整个战略信息管理团队进行绩效测评，这样既有利于调动团队内个体的凝聚力，又有利于提高单个业务流程的效益和效率，保证整体流程的顺畅进行；其次要从个体的层面对团队内各个成员进行绩效测评，这样有利于发挥每个成员的积极性。在绩效评估中，需要把个体绩效和团队绩效结合在一起考虑。尽管战略信息管理团队的工作方式强调团队的整体产出，但如果只对团队的绩效测评，而不对团队成员个体进行考核，则会增加团队成员个体“搭便车”的几率；但如果过分强调个人的绩效又会破坏团队的合作气氛。因此在根据绩效测评的结果实施激励时应考虑团队的整体绩效和个体绩效在奖励中所占的比重。

(2)阶段评估与最终评估

对于企业战略信息管理绩效的评估应该不仅是一种事后的结果性评价，即项目对于预期目标的实现程度的评估；而且也是涵盖战略信息管理的过程性分析，即通过对战略信息管理四个主要内容设定不同的指标，实现不同阶段的动态评估，提供及时有效的反馈和改进信息。

该文粗略地探讨了基于KPI的战略信息管理绩效评价，希望对于企业战略信息管理团队的绩效考核具有参考意义。但是，战略信息管理的绩效考核是一个比较复杂的问题，需要在实践中不断的调整和完善。

[1] 霍国庆. 企业战略信息管理[M]. 科学出版社,2001:26-28.

[2] 张收棉. 企业战略信息管理绩效评价体系研究[J]. 情报科学,2009(1):74-78.

[3] Ashok Baneri．Performance support in perspective[J]．Performance Improvement，1999(7):6-9.

[4] 张祖忻. 企业绩效技术是教育技术走向市场的重大突破[J]．外语电化教学,1995(3):37-42.

[5] 屈宝强. 企业战略信息管理绩效调控[J]. 图书情报知识,2007(11):31-34,44.

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[7] 朴 愚,顾卫俊. 绩效管理体系的设计与实施[M]. 北京：电子工业出版社,2006:11-20.

[8] 饶 征,孙 波. 以KPI为核心的绩效管理[M]. 北京:中国人民大学出版社,2003:8-15.

[9] 尼尔斯一约兰·奥尔韦(Nils-G?ranOlve),卡尔一约翰·彼得里(Carl-Johan Petri),简·罗伊(Jan Roy)等著,裴正兵译． 使平衡计分卡发挥效用——平衡战略与控制[M]． 北京:中国人民大学出版社,2004:2-17.

[10] 杨克磊. 工程经济学[M]. 上海:复旦大学出版社,2007:122-123.

KPI-basedPerformanceEvaluationofStrategicInformationManagement

Wang Zhijin, Wang Chunyan

Department of Information Resource Management, Nankai University, Tianjin 300071, China

This paper analyzes the content of strategic information management and the special characteristics of the evaluation of the staff's performance with a view to identifying the indicators of performance evaluation of strategic information management by employing the key performance indicators (KPI) and the balance scorecard and highlighting the factors worthy of attention.

strategic information management; key performance indicators (KPI); performance evaluation

G203

王知津，男，1947年生，教授，博士生导师，发表论文280余篇，出版著作29部；王春燕，女，1986年生，南开大学信息资源管理系情报学硕士研究生。