从人性假设的变迁看管理模式的生成机制——兼论中国企业管理模式的发展方向

王颖超

(南京大学 哲学系,江苏 南京 210093)

从人性假设的变迁看管理模式的生成机制
——兼论中国企业管理模式的发展方向

王颖超

(南京大学 哲学系,江苏 南京 210093)

西方先进的管理理论不能仅仅从单个管理方法去学习和理解,而应该放入整个的西方管理史中加以透析。通过对人性和管理理论的具体剖析,可以发现,西方管理制度高效的原因在于准确剖析了多元化的人性,采用多元化、权变的管理理念进行管理。在向西方学习的过程中,应该意识到真正的问题不在于寻找到一种普遍有效的管理模式,而是应从中国面对的具体问题和实际的社会历史条件出发,在经济发展过程中创造出行之有效的管理模式。

人性假设;管理模式;多元化

改革开放以来,在寻求一种高效、快速的经济增长模式中,管理始终是核心问题。全球化的世界趋势使企业面临着一系列的挑战和契机,这使得多数企业在现代企业制度规范下通过管理变革以实现自身目标,提高竞争力。不过,通过管理变革实现飞跃时,多数企业都会直接面对这样一个基本问题:什么是有效的管理模式?或者说,是否存在普遍有效的模式?从整个科学管理的思想与实践变迁来看,真正有效的管理模式都是建立在适应特定时期与条件的基本人性假设之上的,而那些有效模式也促进人的变化。在这个意义上,有效的管理模式与人的发展之间是一种辩证的关系。把握好这种辩证关系,对于中国企业在经济发展过程中寻找到适合自身的管理模式有重要的启示意义。

一、管理科学的历史发展与人性假设的变迁

管理问题的提出源自生产的效率要求,从整个管理学的发展历程看,管理的目标表现出恒定性,但手段策略却具有多样化。管理学的意义在于揭示出这种多样性的基础源于人的动机的多样性,提出通过管理人性来管理生产过程,同时,通过管理模式的变化凸显人性这一宏观大目标的实现。

1.经济人。19世纪末到20世纪30年代,泰勒主要围绕劳动生产率提出科学管理,使管理作为一门学科开始走向科学化、理性化。科学管理之前的一段时期,劳资双方矛盾尖锐,工人对资本家不断提高劳动强度、增加劳动时间、压榨他们的剩余价值的做法极其不满。导致工人仇视资本家,故意“磨洋工”,工厂的效率低下,工人与资本家的利益在一定程度上均有损失。[1]6如何提高工厂效率?如何调动工人积极性?……这些成了管理学家们共同需要面对的问题。经过研究,他们发现效率低下的原因主要有两点:一是仅凭个人经验重复劳动,生产各环节效率低下;二是没有合理的工资激励制度,工人工作积极性差,效率低下。基于以上分析,他们提出了“经济人”的人性假设——假定社会都是一群乌合之众,每个人都会拼命寻求自我保存的办法。[2]51-62认为人主要是为金钱而工作,为享受物质生活而生存。虽然在此期间很多管理学家,如泰勒也提出了管理需达到“心理变革”的目的,使雇员获得最大限度的利益等很有远见的设想,但最终这些实际有用的管理学理论也都仅限于以经济人假设为基础。科学管理的代表人物泰勒据此对工作进行精心调查,根据调查确定工资率,用科学的方法制定工作的日目标等,并以此为准确立激励计划,提高工人的工作效率,他把劳资双方纠结在盈余分配问题上的注意力转移到增加盈余的数量上,[1]238-239使工人和工厂主的利益与目标同一。法约尔提出管理的14条基本原则,韦伯则主张建立完整的行政管理体系以提高工作效率。

科学管理方法在企业发展初期对提高工厂的效率产生了积极的效果,但把人假定为经济人的前提很快就受到了很多批评和不满。批评者普遍认为,科学管理过于冷酷无情,不考虑人性,它把人都看成同一的,人被异化成一种生产资料而存在,是一种非人性的管理。的确,虽然提高工资确实能在人们物质资料贫乏的时候一定程度地激励工人努力工作,提高效率;但每个工人在这种分工明确的管理模式下,只是整个生产环节机械的一部分,工人成了机器。在这个过程中,人作为人的个性丧失了,于是,会继续怠工,厌倦这种管理模式,甚至痛恨、抵制它。在这一段历史的叙述中,可以清晰地发现,管理学家认为,通过不断改进生产过程、提高生产效率、增加人均收入的管理方式能激励员工,且能使企业利益最大化。事实上,经济人假设是单一化的人性假设,仅能满足人性的一部分需求——物质需求。完全基于此假设的管理会出现很多问题,员工潜力无法被充分激发,企业也只能停留在资本积累阶段而无法向高层次发展。

2.社会人。这一阶段的管理理论是围绕着如何协调好社会中的人际关系的控制管理,使管理更加系统化、全面化而展开的。20世纪20年代中至30年代,著名的霍桑实验实证了这样的观点:工作的物质环境和福利的好坏与工人的生产效率并非有明显的因果关系,相反,员工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大,如果工人的社会地位低下,其积极性和创造性就发挥不出来。[2]这一实验使人们发现,单纯注重管理的科学性、理性化并不能保证管理的成功和劳动生产率的持续提高。据此,以梅奥为代表的管理学家们提出了社会人的人性假设,要求将下属看做一个社会群体中的社会人而不是作为“群氓”的个人。如帕雷托提出将工作场所视为一个社会系统的观点,希望人们能掌握处理人事的能力,协调团队,使工厂成为一个社会,进而使工人们心甘情愿地为团体目标奋斗;巴纳德推进了正式组织的分析,又引入了非正式组织的作用以取得平衡,强调协作,试图用系统分析的方法把企业视为一个社会整体加以管理;穆尼提出,人类的命运是可以通过组织效率而得到改善的;丹尼森则认为组织“使团体生活获得成功”[3]。

社会人假设提高了工人的地位,很大程度上调动了工人工作的积极性。但社会人假设下的管理理论还是会出现很多问题:首先,过于偏重非理性假设而忽略理性因素,很难达到社会利益和经济利益的平衡;其次,过于强调社会团体,突出集体的地位,往往忽略个性,在一定程度上会引起部分个性张扬的员工的不满;最后,构建一套完整的社会系统往往会导致企业结构复杂、管理效率被拖累、管理成本过高等问题。

社会人的人性假设把人看做社会中的一员,追求在企业中构建完整的社会系统,企业从科学管理的资本积累阶段向正规化、系统化发展,是管理史的一大进步。但是,社会人的人性假设依然是单一的人性假设,过于强调人的社会需求,并不能达到管理学家预期的目标。

3.自我实现人。此阶段的管理是以“自我控制”为主的目标管理,是管理史上的一大进步。马斯洛在20世纪40年代提出五大需要层次理论,并在此基础上提出了“自我实现人”的假设。认为,人的需要从低级向高级发展,低级需要满足后,便追求更高级的需要,自我实现是人的最高级需要;人们因工作而变得成熟,有独立、自主的倾向;人有自动自发的能力,又能自制,外界的控制可能构成威胁,而不利于行为;个人目标与组织的目的没有根本冲突,有机会的话,他会自动把个人目标与组织目标统一起来。马斯洛的研究发现,人的动机和需要是多层次的,人性的假设应该是多元化的。基于此假设,麦格雷戈提出Y理论管理,要求尽量将工作安排得富有意义,工作具有挑战性,使工人工作后能引以自豪,满足自尊,等等。[4]这一阶段,另有管理学家沙因认为,人的动机是极其复杂的,并因时因地而变化,不能简单地归为某一种。他提出复杂人的假设,指出人的动机是多变的。作为行为科学家,沙因和马斯洛等都主张协调组织目标和个人目标,激发人的内在动力,促进人们自觉自愿地发挥力量来达到组织目标,并没有强调完全依据他们的人性假设进行管理。

不管是自我实现人的假设还是复杂人的假设,都开始承认人性的多元化,也有开始向多元化管理转变的倾向。如“权变理论”要求管理者具有洞察人的个性差异的能力,并能随机应变地采取适当的管理方法。但此时管理学家们制定的管理理论总体还是试图包罗万象,用简单规避复杂,采用较同一的管理模式管理多元化的人性,期望发挥每个员工的最大潜力。结果却是管理理论庞杂、企业机构混乱,出现很多僵化的大企业,如上世纪80年代前的通用电器等。相比而言,他们发现日本的文化管理却效率更高,更能调动员工的积极性。

4.文化人。1981年,威廉基于日本的管理模式,提出“Z理论”,认为组织发展的关键是创造出一种基于信任的亲密无间的组织环境或氛围,以提高生产率,也就是“文化人”假设。这时的管理明显向人回归,已经意识到传统的管理思想无论是科学管理还是行为管理都是一种纯理性的管理模式,是用严密的理性的逻辑推理进行分析和管理企业的。[5]402而在企业中,充满着各种不确定和非理性的人,人性是一个矛盾的综合体,[6]有多样的需求与动机,很多时候,传统管理方法无法很好地发挥人的潜力。基于此,现代管理学家把管理中的系统性、计划性、程序化等与灵活性、权变性、非程序化等相结合,以管理多样的人性为基础,提出多元化的管理理论。

文化人阶段对人性的把握更加精确、细致,心理学、社会学等学科的发展也推动和辅助了管理学家对人性的理解。多元化的管理理念否定了对某种被认为普遍有效模式的采用,要求企业根据自身实际情况形成自己的个性化的管理思路,针对员工不同的个性采用差异化的管理方式,使得企业利益达到最大化。例如,当企业刚成立,采用扁平化或团队式的管理制度可能使企业愈加混乱,反而增加产品生产成本,此时,企业则不必人云亦云,可以采用科学管理时期的管理方法提高生产效率。

在多元化的管理理念下,当代西方企业管理各具特色。很多企业因此而走向世界成为超大型的跨国公司,在规模不断变大的同时保持强劲的增长速度。在这些优秀的跨国公司中,几乎都没有过于冗杂的机构,更多的是灵活多变的管理策略。活力、创新成为这些大型企业的代名词。

二、通用公司管理实践的启示意义

基于多元化人性假设下的多元化管理理念的有效性,从当代西方优秀企业通用公司的实践中可以得到证明。1981年,杰克·韦尔奇出任通用电气公司GE总裁,他提出了“简单型文化”的企业文化。20世纪80年代以前的通用和美国很多大型组织一样遇到一些问题,如权力分散的组织中充满混乱,等级森严的官僚机构中充满僵化,层级繁多的管理结构导致公司较多无目的、无效率的活动存在,等等。当时美国的大部分公司在管理过程中都采用一套很庞杂的管理体系,把公司建成一个由少数寡头控制的系统。这种管理理论在公司规模较小时能使公司有效地走向正轨,也不会显得过于杂乱;但当公司发展到很大规模时,个人会逐渐淹没在组织中,企业成为一个复杂的系统,很难向前发展。韦尔奇认识到了这一点,及时地改变了管理理念。他试图将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来,并采取了一系列的措施,首先,强调团队精神——简单型文化所不可或缺的部分,调动员工的主动性和积极性,相互合作,以追求价值为基本目标,共同推动公司的发展。其次,他削减管理层次,消除等级,原先从最高层到最底层要经过9层,现在只剩下4层,管理扁平化,实现“无界限组织”,使资源共同分享,有效合作,提高效率。最后,对于员工的态度也是值得推崇的,他把所有的赌注都押在员工身上,授权给他们,给他们资源,照他们的方法去做;并且很尊重员工,使员工充满自信,感觉自己是最重要的;对员工进行培训,真正发挥员工的潜能。到1991年,通用的利润比10年前增长了10%,通用旗下的大部分企业在市场上都名列第一或第二,这些业绩足以证明韦尔奇管理模式的成功。

这个案例的实质是在基本的经营目的(最大地追求企业利益)、企业文化(简单型文化)确定的基础上,针对多元化的人性假设,采用多元化的方法进行管理。人性是多元化的,针对人们不再仅满足于物质需求而更多地渴望精神上的满足,每个人的追求也是不一样的,通用关注、尊重员工,给他们资源,信任他们。这些对员工的态度使得员工得到很大的满足,自身也能得到全面发展,愿意积极为企业奋斗。同时,人很多时候是非理性的,存在无数的偶然因素,无法用纯理性的逻辑推理进行管理。[5]402机械化的管理结构无法处理很多偶然的问题,基于此,通用削减管理层次,采用扁平化的管理,这就使得管理不再僵化,有更多的张力来处理各种非理性和偶然性。在全球化时代,管理会面对不同文化、不同民族的员工。有的民族注重家庭,渴望企业有一种家的文化氛围;有的地区或民族会有特殊的宗教信仰、风俗习惯。改革的各种措施都是针对多元的人性而制定,取得的成绩也证明了多元化管理的正确性。20世纪80年代以前,采用社会人的假设使通用变为一家庞杂且低效的机构,而采用多元化管理之后,通用成为灵活且高效的大公司。

案例实证结果和之前管理史的分析是不谋而合的,管理理论在经过坎坷的发展之后发现了多元化人性假设的正确性,实践结果也证明了多元化管理的有效性和合理性。

三、中国企业的选择与管理科学的发展方向

真正有效的管理模式是多元化的,适合于具体问题和条件的,能真正调动员工积极性的管理。现阶段,中国充斥在管理教学课堂上的几乎都是源自欧美发达国家的管理学范本。发轫于欧美的管理理论在浸染着浓厚东方文化的中国难免会水土不服,不切实际的一味效仿则有邯郸学步之虞了。在这里,我们初步提出以下几个独特的因素,尝试着探讨构建适应当下中国经济增长、企业发展和人们需要的管理模式的重要性:

1.文化传统。中国传统文化博大精深,精华之处值得当代企业借鉴和使用。首先,中国文化是一种大陆型的农业文化,具有注重实际、追求稳定的特点。[7]其次,中国社会最基本、最重要、最普遍的社会组织制度——血缘宗法制使中国人具有集体主义的文化传统。利用这两条传统文化能很好地解决企业凝聚力不足、员工跳槽频繁等常见问题。最后,儒家重视现世人生,入世的传统深入人心,发扬儒家传统能使企业员工积极工作,发挥他们最大的潜力为企业服务……这些优秀的文化在日本的企业中得到了很好的使用并且取得了意想不到的成绩。马斯洛也在《自我实现人》中强调中国道家思想的重要性。西方文化在后工业时代由于科学和历史的价值取向淹没了道德的和人文的价值追求,造成极端个人主义倾向,人际关系冷漠,家庭和社会凝聚力弱化。西方一些思想家认识到东方文化的和谐色彩和温馨气氛的重要性,开始在“全球意识”支配下把目光转移到中国传统文化上来,反倒是中国的一些企业在不断学习西方的先进时忘了利用传统。事实上,很多中国传统是符合中国人人性的,虽然当代中国人受西方影响很深,但内心还是会有传统的因子存在,而这些传统的因子只有用传统的文化才能解释和利用。当然,传统文化中也会有糟粕,并不适合所有企业,如传统社会注重等级制,而这种传统会让企业过于机械化,不一定适合很多创新型企业的管理。中国企业应认真研究传统,把国之精萃充分利用,不要舍弃自家的珍宝而一味东施效颦般地学习西方。

2.心理因素。中国大部分人都有很深的东方传统,讲求入世,一切按规矩办事,凡事持谨慎态度,全心以建功立业、光宗耀祖、封妻荫子为计,追求稳定。[8]企业应该抓住这些心理,采用相应的措施。如多考虑员工的升迁或以更多的奖励措施满足中国人的心理需要,提高员工工作积极性,利用中国人的心理管理中国人会比用针对西方人研究的人性假设来管理更有效果。当然,中国人心理上过于求稳、埋头苦干等因素对企业创新也会有不利的影响,需要尽量去除这些心理。除此之外,由于地区、贫富等的差距,当代中国人的动机有很大地不同。既有寻找自身价值的人,需要用简单化的管理方式对他们进行管理,让他们的潜力能在自我控制的情况下最大限度地发挥,实现其自身的价值,也使企业利益得到最大化;也有大量为家庭的温饱或地位而奋斗的人,对于这些员工,一味采用扁平化、团队式的先进管理方式也不一定会有效,反倒是理性化的管理模式,用“面包加棒槌”的激励方式更能提高他们的效率。企业必须尽量准确地把握员工的心理,以更好地制定管理策略。

3.制度背景。中国政府占主导地位的制度与西方的差异尤为明显。国有企业比例大且控制重要行业,政府宏观调控经济等中国特色也使得中国企业管理与西方有明显不同。中国制度背景对企业管理有利有弊,首先,中国强有力的宏观调控使得国家的凝聚力很强,政府的号召力也很出色。这使得企业员工能有很强的集体感,更容易形成良好的企业文化氛围,员工也更愿意为企业工作。其次,改革开放等基本国策是企业得以发展的根本政策,如果没有改革开放等政府的宏观调控政策,或许中国企业至今仍处在黑夜之中。最后,中国有大量的国有企业,其中,大部分企业的所有权与经营权是不分的,几乎所有国有企业的领导都是国家任命的,而这些领导不可避免地会存在责任意识不如民营企业等问题,更有甚者,还会出现腐败,产生将国有资产流出等严重危害企业和国家的情况。这些问题也是国有企业制度很容易出现的管理弊端,要解决它们,必须从制度本身入手,而不是仅采用西方管理理论。

中国企业不仅同西方企业有较大差异,并且国内企业自身差距也很大,有世界500强的大规模企业,更有大批处在资本原始积累阶段的民营企业。面对复杂的情况,中国企业管理必须寻找自己的路。一方面,需重视西方成功的管理经验和理论,这些管理理论经历了一百多年的发展,绝大部分管理方法在特定情况下都是有价值的,而一些量化的管理方法更是有普遍的利用价值。中国企业应认真分析企业的状况,研究员工的个性,恰到好处地借鉴和利用西方先进管理手段。需要注意的是,不能囫囵吞枣、全盘接受。另一方面,中国企业更应积极利用中国传统文化以及现代制度中的精华来管理企业。由于传统文化更加适合中国人的人性,因此,在管理中能出现更好的效果。从细处讲,企业应深入研究员工的需求、个性,做到人性化管理,以激励员工为基础,奠定企业成功的基石。

综上所述,无论从管理思想史,还是从企业实践,我们都会发现,今天不是要给出一个普遍有效的管理,而是在具体情况下寻求适应中国快速成长的管理模式。因此,中国企业不能一味套用西方成功的管理理论,必须走一条自己的路,正确分析企业的实际情况,充分利用一切可利用的资源,在多元化、权变的管理模式下进行管理。

[1]泰勒.科学管理原理[M].北京:机械工业出版社,2007.

[2]费孝通.费孝通译文集:下[M].北京:群言出版社,2002.

[3]雷恩.管理思想的演变[M].北京:中国社会科学出版社,2000:382-387.

[4]皮尤.组织理论精萃[M].北京:中国人民大学出版社,1990:321-322.

[5]郭咸纲.西方管理学说史[M].北京:中国经济出版社,2003.

[6]彼得斯,沃特曼.追求卓越[M].北京:中信出版社,2007:45.

[7]李宝龙,杨淑琴.中国传统文化[M].北京:中国人民公安大学出版社,2006:69.

[8]唐凯麟,曹刚.重释传统——儒家思想的现代价值评估[M].上海:华东师范大学出版社,2000:111-112.

责任编辑:戴群英

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C93

A

1004-1605(2010)11-0029-05

王颖超(1988-),女,江苏张家港人,南京大学哲学系硕士研究生,主要研究方向为马克思主义经济哲学。