陈南 三全保守扩张

文|本刊记者 罗影/图|本刊记者 梁海松

陈南 三全保守扩张

文|本刊记者 罗影/图|本刊记者 梁海松

“我和老李曾经约定：正常的竞争就让底下人去做，但我俩要保持比较好的交流，避免恶性竞争。”

18个月前，当陈南接替父亲陈泽民出任三全食品（002216.SZ）董事长时，很多不知就里的人以为，陈南不过是又一个蒙受家荫的“富二代”。其实，这是一个误会。“三全食品厂”诞生在陈南23岁时。在那之前，陈家并不算很富裕，陈泽民甚至担心“买不起儿子结婚的新房”。

陈南是在三全食品厂创办第三年时加入的，从基层销售人员开始，历经销售部经理、公司副总经理、总经理，一路做到总裁、董事长位子。所以，每当有人问起“你接手后的三全会有什么异同”，他都觉得有点委屈：“我可不是突然开始管理企业的。我熟悉三全，干过10年总经理，参与了三全近10年来几乎所有的决策。”

陈南认为三全创办十几年来，给业界最大的印象就是“专注”，“正是因为市场看到我们的专注，所以才给了我们一个比较高的估值（注：三全食品的市盈率超过80倍，高于行业平均水平）。所以我更应该把主业做好，不会分心做别的。”

扩张的风格差异

在众多竞争者中，思念无疑是最有杀伤力的一个。

早期的三全食品厂与思念食品厂隔街相望。对于二者的关系，陈南的定义是“伴生型企业”，类似可口可乐与百事可乐、肯德基与麦当劳：“任何一个行业都很难一枝独大，这（有对手）不是坏事。有竞争才有创新的动力。”

据陈南说，自己和“老李”（思念食品董事长李伟）的关系很好：“我和老李曾经约定：正常的竞争就让底下人去做，但我俩要保持比较好的交流，避免恶性竞争。”

不过，正是和陈南关系很好的“老李”，曾经让三全的日子不太好过。

虽然三全食品是中国速冻食品行业的开创者——发明了第一颗速冻汤圆、第一只速冻粽子，但这个行业易于模仿的特点，注定了“先行者”的前进道路上一定会挤满竞争者。而在众多竞争者中，思念无疑是最有杀伤力的一个。

比三全晚5年诞生的思念来势凶猛。思念食品厂成立第二年，李伟就提出了“三年之内超过三全”的口号。果然，仅用两年，思念1999年的产值就突破亿元——而三全花了6年多时间，只比思念提前一年实现产值过亿。2006年，思念的产能已达30万吨，而三全至今还没达到这个数字。

2006年8月，思念食品成功在新加坡证券交易所上市，紧接着又获得北京奥运会“速冻包馅食品独家供应商”资格；意气风发的李伟，更以41亿元身家登上当年的“胡润百富榜河南首富”的宝座。

业内人士大多将“思念速度”归功于李伟的资本运作能力。的确，收购整合、进军房地产、引入风投、IPO……多元化的资本运作曾一度让思念的发展速度远远快于三全。

在接受《英才》记者采访时，李伟对资本的作用给予正面的肯定：“上市带给我们的是资金优势。在2007年底前，思念凭借这个优势迅速确立了全国生产布局。今天看来，成都、湖州和广州的远程工厂，不说他们的物流优势，单从建造成本上算，晚两年可能要多花一倍的钱。”

而三全则一直坚守主业，至今未做过任何收购兼并，也因此被指责为战略过于保守。

2008年2月，当三全食品终于成功在深交所上市后。根据公告，三全上市募集的资金全部用于产能建设，而在陈南接任董事长后，三全更是启动了历史上最密集的一轮产能扩张，总计增加产能将达到30万吨。不过，即便将三全计划中的产能计算在内，与早在2008年就达到60万吨产能的思念也有不小差距。但从收入数字来看，今年一季度，三全食品的收入为5.98亿元，而同期思念只有5.31亿元。

对此，国海证券分析师孙霞的分析是：思念前期扩张激进，但市场增长并不与公司扩产步伐匹配，导致产能利用率仅有50%左右。

不同的营销思路

销售渠道是三全花十几年时间累积下来的，对于新进者，这当然是一个不小的门槛。

据三全食品的年报披露，目前公司有近千家经销商和十几万个门店，已覆盖了全国所有省、自治区和直辖市、90%以上地级市场、80%县级市场。“三全在全国有20多个销售公司，还设有专门的KA（重要客户）部，掌控家乐福、沃尔玛、大润发这样的大型商超渠道。在我们的物流体系中，没有中间环节，一个新产品推广到全国的卖场，大约只需7天时间。”陈南告诉《英才》记者，这个渠道是三全花十几年时间累积下来的。

在营造这张全国大网的过程上，三全花了不少心思。业内人士曾将思念的营销网络与三全对比，发现两者采取的是截然不同的思路。上市前，三全将外地的主要关联销售公司都收购到自己旗下，通过这些销售公司来辐射周边的经销商和当地的零售终端。而思念则恰恰相反，在上市前转让了所有关联销售公司的股权，采取了无外地销售机构的模式，在郑州以外的区域全部依靠经销商销售。

国信证券的行业分析报告认为：“思念的模式优点是终端的进店费、促销费等都全部由经销商自己承担，有利于费用上的控制，但经销商往往更看重短期利益，缺乏长期投资的动力。三全模式更有利于公司随时了解终端的动向、控制串货、协助经销商执行公司的销售政策和渠道的进一步细分。”

不过，李伟并不认为思念的营销模式有问题：“对于销售结构的问题，只能说合适的就是最好的。销售结构的混合化，可能是大家（最后）都要走的路。中国地区差异这么大，企业资源又是有限的，我们不可能做完所有的事情。”

目前，在三全的物流系统中，干线物流（从一个城市到另一个城市）交给第三方，支线物流（从一个城市中心仓库到门店）则自己掌控。至于未来会不会在物流上做产业链的延伸？“有机会，也可以考虑去做。三全在某些城市的冷冻物流系统，现在也在尝试同时帮其他公司运输储存。”陈南如此回答。

探路高端

陈南坚信，速冻食品行业很快会进入一个井喷式的增长时期。

来自国信证券的行业分析报告指出：中国的人均速冻食品消费量仅为日本的一半、美国的1/6。更为重要的是，中国1985-1995年高峰期出生的人口，目前正纷纷进入就业市场，单身为主的他们是速冻食品的一个重要消费群体。”

在他看来：“这个行业的前景这么好，而我们又已经是行业第一了，只要坚持，三全的收益肯定最高。”陈南坚信，速冻食品行业很快会进入一个井喷式的增长时期。目前，在发达国家，这个行业的最大客户是餐馆、配餐公司等业务客户。比如日本，家庭客户只占30%，其余70%都是业务客户。中国的业务客户这么少，是因为目前中国餐饮业的现场成本（后厨房租）和人力成本还不是很高。而将来，随着各项成本的提高，一旦餐饮业无法承受这一块成本，就要将食品原料改为工业化制成品。“对速冻食品行业来说，这才是一个大发展的机会。”实际上，目前已经有一些相对高端的快餐企业找到三全，有的合作已经在洽谈中，比如永和豆浆、肯德基、真功夫、吉野家……“日本快餐业所用的原料，几乎全部是速冻预制品。总有一天，中国的经济也会发展到这一步。我是一个守望者，我就等在这儿，我坚信能等到那一天。”陈南对此信心十足。

然而，像湾仔码头这样的外资品牌，早已坐实高端市场。此刻再出击，三全还有优势吗？

陈南承认，三全的确不能像外资品牌那样、在高端市场“赔上几年、坐等人群”，只能“追随市场，跟着消费需求的提升来改变自己”。不过，他并不认为“状元”是在陪太子读书：“其实‘状元’已经做了好几年了，现在的收入已经占到三全总收入的相当比例了。”

“只有坚守在这个行业的人，才能洞悉行业的所有变化；如果你中间走开，先去养猪再回来养儿子，可能就会错失对行业的把握。有时候，行业拐点的形成是很快的。”陈南再次强调。