论企业集团财务控制

□文/蒋伟新

目前伴随着不断发展的社会经济，资本运营与资本扩张也随着进一步发展，企业集团成了现代企业运营中的一种重要组织形式。由于企业集团的进一步发展，导致不少企业集团内部的管理不善，使企业集团的发展受到约束，尤其是财务失去控制。财务控制表示的是管理者对财务制度与财务目标进行制定，从而规范、监控、审核和评价企业财务业务，保证达到财务目标而进行的管理。假如财务方面有对整个集团的控制能力的缺乏，核心企业就很难确保实施总体的战略。所以，财务控制的有效进行，对强化企业集团的管理，使企业集团竞争力得到提高有很大的影响。

一、对企业集团实施财务控制的必要性

企业集团是控股公司与其附属公司构成的多层次经济组织，它把资本当作纽带，是伴随着经济的迅速发展而产生的创新形式。企业集团内部为降低交易费用，使资源配置效率得到提高，能够恰当地应用市场交易和行政协调这两个方法。

企业规模不断增大，使得集权管理渐渐地被分权管理所取代，企业集团虽然使交易费用降低了，但却使监管的费用增加了，不同法人联合体拥有着多重的委托代理关系，使集团的内部子公司所有者缺位、浪费资源和经营权的失控等一些问题更容易出现，这对集团所有者的利益有很大的影响。所以，要在财务方面运行一体化的管控，进而促进企业集团成为真正的经济利益的整体。企业集团运行财务控制可以使代理成本减少，并保持组织的优势所在，使运用资源的聚合优势得到发挥，进而达到集团整体发展战略和目标。建立健全一个合理恰当的财务控制体系，将会严重影响到整个企业集团运行机制的优化、甚至企业的生存发展。

二、我国企业集团财务控制存在的问题及原因

现今我国的企业集团有着三个与财务活动紧密联系的问题：失真的会计信息、财务滥收乱支和所有者资产的流失。财务监管的失控是这三个问题产生的根本原因，这也提醒我们，我国企业管理中存在着很薄弱的财务控制。

导致这些问题的原因主要有以下几个：①不健全的组织机构使得上层财务监控机制失去效用，不完善的法人治理结构，投资环境不成熟，造成国有出资人的缺位，弱化的股东控制权带来了严重的内部人控制和委托代理问题；股东大会流于形式；不合理、功能缺乏的董事会组成，需要加强独立性与专业性；还没有实现监事会的地位，使得监事会很有限地发挥监控；作为债权人的银行实施较少的监控。内部人控制程度逐渐扩大，经营者侵吞了投资者的利益。②财务管理存在着较严重的分权过度，过度分散的财务权力导致企业集团不容易达到集团内财务资源的最佳配置，使企业集团规模效应的发挥成了泡影，并且使母公司监控子公司财务行为的难度增加。③需要完善控制制度。企业集团逐渐增加的组织规模，导致以前的财务控制体制与财务控制制度本身不够全面，无法使现代企业集团的需要得到满足，企业集团内部缺少合理的决策机构、决策程序和恰当的内部控制制度，内部审计也总是流于形式。④缺少或者没有有效实施业绩考评、激励制度。由委托代理理论可知，委托人主要用激励机制与约束机制对代理人进行规范并进行约束，恰当的激励机制与绩效评估是用来解决企业集团多重委托代理关系和健全财务控制的必要方式。但我国企业集团的绩效评估与激励机制仍不健全，经营者的利益与企业的经济效益仍没有真正联系到一起，集团母公司对成员企业的管理者缺少合理可行的激励约束机制，使经营者发挥最大的潜能受到严重影响。

由于企业的组织形式逐渐向集团化发展，经营方式向多元化发展，组织结构又向扁平化与网络化发展趋势等情况的出现，要求整个企业集团的控制要进行强化。建立企业集团的宗旨就是达到资源集聚整合与管理协同。贯彻实施该宗旨的一个重要方式就是企业集团运行合理恰当的财务控制，它有利于达到实现集团的内部财务目标，并形成企业集团的整合协同效益，使企业集团优化资源配置，使企业整体利益达到最大化。

三、我国企业集团财务控制问题应对措施

我们可以从以下方面着手来应对我国企业集团财务控制中存在的问题：

1、建立健全财务控制体系。对财务控制体系的建立健全是合理运行财务控制的基础。我们应该基于公司治理结构的需要和生产经营活动的特点来建立财务控制体系。首先，要形成企业集团内部财务管理办法，制定企业集团内所有部门对重大经济决策，比如投资、担保、股利分配政策和签订经济合同的控制权等，并制定企业收发保管财产物资、货币资金收支和费用标准核定的职能部门及管理要求。其次，能够运用结合一般授权和特定授权的授权批准的制度。这里一般授权表示的是规定公司在对一般经济活动进行处理时的权利等级与批准条件，这种规定通常明确规定在企业集团的内部控制制度之中；特别授权表示的是规定公司在对特定的经济活动进行处理时的权利等级和批准条件。

2、强化资金的控制行为。资金控制指的是集团母公司控制子公司的资金存量与流量。资金相当于企业集团的“血液”。对子公司生存和发展影响最直接的财务控制方法就是进行资金控制。实施资金控制就需要建立集团财务结算中心。结算中心基于集团财务管控的需要统一对整个集团的资金进行管理，对成员单位的内外部结算业务进行办理，对各单位按预算控制资本支出进行监督，并对内部企业间的资金余缺进行调剂，全面发挥集团财务资源的整体优势，达到财务资源的聚合协同效应，进而保障企业集团的偿债与支付能力，使企业集团的财务风险大幅降低。

3、实施全面预算。全面预算指的是在将来的一定时期内为达到企业集团目标而规划的量化说明，并层层分解到各子公司，当作考核评价子公司经营管理活动业绩的根据，来达到超前控制子公司的经营业务。把所有企业集团的业务活动都归到全面预算里，并将此当作依托，将各子公司的目标和激励约束等各种控制手段融合到一块，从而形成渗透到生产、经营、销售和融资等各个阶段的财务控制体系。

全面预算的中心主要是利润目标，把公司的投资和生产经营活动等都归入预算管理，用利润目标对公司的生产经营业务进行指引，并对企业的业绩进行考核。所以，应基于企业不同情况与发展目标，计算并规定出全面预算的中心指标，也就是利润目标。全面预算也表现在公司集团具备一套系统的预算管理链，制定目标、沟通对接、分散实践，等等。编制流程的规则是由上而下、由下而上和上下联合。由各层审核以后，最后由最高管理者决定，然后签订业绩考核合同。

4、人员控制的管理。分公司的财务部门不受分公司的控制，是集团公司的下派机构，管理权限在集团，财务中心集中对集团公司的一切对外经济业务进行办理，所有分公司的经营业绩最后都要由各财务部门显示，财务部门需要把经济业务的全过程记录下来，并在记录过程中充分进行监督，从而使会计控制的效用得到提高。财务中心是分公司财务人员的管理权限所在，任免会计人员、设立会计岗位、发放工资、财务人员的培训和考核等都包括在内，财务中心建立并完善财务部门和财务人员的考核方法、对财务行为进行规范、强化对财务的约束，形成合理恰当的财务控制体系，进而使企业集团的财务控制水平日益得到提升。

企业集团作为我国经济体系中的一个重要构成部分，对我国经济发展的稳定性有直接的影响。财务控制作为企业集团管理的中心，就需要正面面对本身存在的问题，并对其原因进行调查和分析，提出并应用有针对性的策略，建立并形成合理有效的财务控制体系，对集团内部的财务控制进行强化，依靠稳健、有力的财务控制建立形成真正有竞争力、有实力的企业集团，进而推动我国经济和社会的发展。