价值链管理与提升企业核心能力

□文/李亚楠

伴随着知识经济的步伐，对于企业核心能力的研究无疑成了今天一个非常热门的话题和科研课题。同时，随着世界经济的飞速发展，企业间的竞争不断加剧，这种竞争已不仅仅是企业内部某一个或几个部门之间的竞争，而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。因此，加强价值链管理以提升企业的核心能力就变得十分必要。

一、价值链管理

价值链管理就是对企业价值链的计划、分析、调整和控制，使企业内部各个环节的作业连成整体，按照“链”的特征组合业务流程，使其既“链”又“锁”地处理资金流、物流和信息流。企业的价值链管理对象是对企业内外部价值链之间的关系。这种新价值链管理的核心是使企业形成竞争优势。

进行价值链的管理，要分析内外部价值链之间的联系。首先是分析供应商价值链及其与企业价值链之间的联系，目的在于建立与供应商的战略合作伙伴关系；其次是分析购买商价值链及其与本企业价值链之间的联系，目的在于建立与购买商的战略合作伙伴关系，形成稳定的销售渠道，扩展企业产品的市场份额，增强产品市场的竞争力；最后是分析经营企业与主要竞争对手的价值链之间的关系，通过比较彼此的价值链，确定本企业的相对竞争优势。

二、价值链管理对提升企业核心能力的优势分析

实施价值链管理是增强企业核心能力的有效途径。具体来说，实施价值链管理对企业核心能力提升有以下优势：

（一）实施价值链管理可实现供求的良好结合。现代企业把消费者奉为上帝，而消费者要求提供消费品的前置时间越短越好，价值链把供应商、生产商、分销商、零售商紧密联结在一起，并对之进行优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通达到最快，从而可以使消费者的需求信息沿价值链逆向准确、迅速地反馈到生产厂商。生产厂商据此对产品的增加、减少、改进、质量提高、原料的选择等作出正确的决策，保证供求良好的结合。

（二）实施价值链管理可减少库存，降低成本。我国企业库存积压十分严重，大多数消费品供过于求。究其原因，有产业结构不合理等因素，但在很大程度上与企业价值链缺乏有效管理有关。而实施价值链的有效管理，要求对组成价值链的各个环节加以优化，建立良好的相让关系，减少各个环节的信息延迟，消除信息扭曲现象，促进产品需求信息的快速流通，以减少盲目生产和社会库存量，避免库存浪费，减少资金占用，降低库存成本。

（三）实施价值链管理可产生规模效应。今天，企业面临的对手可能不只是一个经营单位，而是一些企业集团或相互关联的竞争者群。价值链是一个整体，它把供应商、生产商、分销商、零售商等联系在一条链上，并对之优化，使相关企业形成了一个融会贯通的网络整体。该整体中的各个企业虽各自为一个实体，但为了整体利益的最大化共同合作，协调相互关系，加快商品从生产到消费的过程，缩短产销周期，减少库存，使整个企业的价值链面对市场变化作出快速反应，大大提高了企业在市场中的竞争力。

三、企业利用价值链管理提升核心能力的战略方法

基于以上分析，结合当今全球经济一体化和企业面临的严峻竞争环境，利用价值链管理，形成与保持核心能力，是现代企业获取并维持竞争优势的基本方略。

（一）进行业务流程重组，优化业务流程。业务流程是指为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。在企业价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心，从开始到结束的连续活动。价值链业务流程重组就是指对价值链上原有企业的工作流程进行分析和改造，来适应新的企业价值链环境的要求，以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化，从而改造和提高企业与整个价值链的工作效率和效益。

业务流程重组打破了原有的职能与部门的界限，通过重新组织企业的业务流程，把原来分散的活动用流程的观点优化后组合起来，“创造”出了新的“流”，为工作的过程管理提供了条件。业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作都是围绕业务流程展开的。业务流程重组的目标是顾客满意，即通过降低顾客成本，实现顾客价值的最大化，这一点与价值链理论中的顾客价值相一致。

（二）发挥价值链管理的协同效应，培育企业的核心能力。所谓协同效应，是指企业整体协调后所产生的整体功能的增强。企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，企业内部各活动的功能耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和，可以简单地表示为“1+1〉2”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。

企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应，表现在以下两个方面：一方面企业的研发、设计、采购、生产、营销、服务以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等使成本降低；另一方面各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动当中去，从而使产品不断创新。在现代企业中，各部门应在平等的基础上，为实现企业的整体利益最大化，相互协调活动，创造整体的竞争优势。如果把企业看作一个系统，它还必须和系统以外的环境不断进行物质、能量和信息的交换，不断调整自己，以保持整个系统的自身平衡。企业处于竞争优势的持久性由战略模仿的困难性所决定。协同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。“1+1〉2”这个式子不是简单的加总，式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。企业是由特定的环境、组织管理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体，各因素之间有形的及无形的协调让竞争对手难以识别。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为：“海尔管理模式＝日本管理（团队精神和吃苦精神）+美国管理（个性发展和创新）+中国传统文化中的管理精髓”。然而，海尔的管理绝对不是这三者的简单相加，而三者各占多大比例以及怎样融合在一起是很难被量化的，这就是协同的魅力所在。正因为协同效应的存在，使竞争对手面对已阐明的经验却束手无策。价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度。

（三）实施价值链管理的外包战略。业务外包“Out sourcing”也称资源外包，英文一词是“外部寻源”。1990年美国学者普拉哈拉德与哈默在《企业的核心竞争力》中首次提出这一概念。具体而言，业务外包是指企业整合利用其外部相对优秀的企业资源，将这一非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身仅专著于那些核心的、主要的功能或业务。所以，从本质上讲，外包是企业的一种经营战略，是企业经营管理的一种新理念。价值链的各个环节相互联系、相互影响，每个环节的运行质量直接影响到其他环节，从而对整个价值链体系产生致命的影响。业务外包所推崇的理念是：如果我们在企业的价值链中的某一个环节上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时，这种活动不至于把本企业与客户分开，那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业创造更多的价值。

[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.

[2]张继焦.价值链管理[M].北京：中国物价出版社，2001.

[3]鲁开垠，汪大海.核心竞争力[M].北京：经济日报出版社，2001.