浅析施工企业内部控制

□文/徐爱辉

□文/吴凤玲鲁艳

内控制度是为了保护企业资产的安全和完整，保障相关法律法规和规章制度贯彻执行，提高会计信息质量，防范控制财务风险，以内部会计控制的形式对企业经济行为进行规范的制度体系。它从会计控制入手，突出会计核算和会计监督等环节，一方面能够使企业合理安排资金，使企业资金得到有效利用；另一方面能够及时发现资金运转中存在的问题，并采取相应的纠正措施。它体现了从会计控制入手，突出会计核算和会计监督等环节，并向其他管理环节延伸的控制风险思路。一个设计合理、执行有效、监督到位的内部控制体系是提升企业管理水平，从本源上防范财务风险的发生，而只有清楚地知道内部控制中存在的问题才能设计出科学合理的内部控制体系。

一、施工企业内部控制存在的问题

（一）对内控制度的重要性认识不足。管理者对内部控制的重要性认识不足，没有将内部控制制度作为提升管理水平，防止错误舞弊和防范风险的内在需求，习惯于以传统经验代替规范化管理措施和手段，将会计控制（解决数据真实性、合法性、准确性、可靠性、安全性）简单的理解为会计程序（解决会计信息的生产），管理者一方面认为企业什么事情自己都了解，自己心中有数，不会出现风险；另一方面把内部控制理解为对人的控制，工作中时常混淆工作关系与朋友关系，用对待朋友和家人的方式，来代替管理制度和原则，将对人的信任取代内控制度的执行、取代监督制约机制，这种把私人感情混入工作之中，甚而置于制度之上，把内部控制寄希望于朋友和私人感情，实乃企业最大的风险。在这种理念下，执行制度、按程序办事被认为是把简单工作复杂化了，被认为工作效率不高，被认为是“刺头”不好管理，或者弃之不用、或降低待遇，长此以往内控制度环境恶化，内控制度对风险的保障作用被曲解，企业内部很难对内控制度的作用达成共识，宣传贯彻难、执行难、监督难也就不难理解。

（二）内控制度与全面预算管理脱节。实际工作中，有些企业认为预算就是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大，更有甚者认为预算管理的做法不利于调动经营者和项目管理者的创造性和积极性。在这种认识下施工企业往往凭经验实施成本费用的干预，缺少成本费用控制目标、缺少资金使用计划、缺少利润收益目标的考核机制，没有形成一线按目标生产，职能部门按目标管理，工程结束按目标考核，奖惩按目标兑现，不能做到奖罚分明，更不能做到奖的让人心动，罚的让人心疼，起到警示、榜样的作用。从另一个侧面看，也不是职能部门或者会计人员不想好好地工作，不去推动内控制度的实施，而是由于没有搞好预算，使得对成本费用的控制没有标准、没有依据，不知道如何与项目管理接口，不清楚项目在生产、成本、效益、安全管理的接点在哪里，不能形成施工成本费用互动控制，管理者只是强调会计服务职能，让干什么去干什么，根本不能主观能动性地发挥监督职能，起不到任何管理的作用，从会计控制入手，突出会计核算和会计监督成了名存实亡。

（三）内控制度制定环节存在缺陷和误区。首先，在内控制度的制定环节，时常将行政任命等同于内部控制，片面地认为内部控制就是对企业经营的某个或某几个关键点进行控制，是对某个人或几个人的控制，比如将项目成本真实性作为控制的关键点，只是简单地对项目经理进行组织任命，认为任命的项目经理素质高、能力强，成本就能控制住，就不会出现安全责任事故，忽视了成本控制目标的制定和责任成本的考核，即便有些企业对施工项目下达了成本目标，也不过是应付外部检查，在实际生产过程中对成本控制没有起到任何约束作用。作为内控制度执行者的会计人员，在缺失控制标准的情况下，只能认为凡是项目经理签字确认报销的费用（发票）都是真实的、都是应该发生的成本。如果项目经理或者采购人员舞弊，无效成本挤占有效成本，财务也必须按原始单据照价付款，成本控制“蜕变”为事后计算汇总，监督控制功能根本不能发挥作用，更不能形成对整个过程的控制。从制度设计环节就导致了内控标准缺失，内控自然缺位；其次，企业在内控制度设计上没有全局性，没有全盘考虑内部职责分工问题，不同部门出台的制度和控制方法只考虑本部门的程序和要求，形成条块分割，导致内控制度没有渗透到企业的各项业务过程中和各个操作环节，没有覆盖到所有的部门和岗位，未能实现立体交叉、多角度、全方位的风险预防监控。内部控制建设不成体系，是企业步入了内控建设的另一个误区，扯皮问题和现象增多，协调不了或者懒得找领导协调的问题往往被搁置，导致内控制度执行的虎头蛇尾现象严重。

二、施工企业内部控制的改进

（一）财务控制关口必须前移。企业财务管理对内控制度的推进起着非常重要的作用，但是要真正发挥作用，做到事前预测、规避、控制风险，还必须解决好企业财务管理控制关口前移的问题，那就是把企业运作过程中所有的人、财、物变化都要通过财务绩效体现出来。做到这点必须有三个条件：首先，企业运作的环节必须与财务是紧密联系的；其次，所有过程状态都必须实时反映到财务上；最后，财务结果必须尽快反馈给企业各级管理者。但企业实际相差甚远，财务对风险控制是被动的，很多工作环节、工作程序财务事前都没有参与，很多风险都是最后才反映到财务工作这个环节，但发现问题后财务处理起来也显得无能为力。例如，合同滞后、合同条款不完善、忽视采购合同、分包资质和价款结算不透明、资产如何处置和置换等等，财务人员和财务部门都被边缘化，财务管理陷入“囚徒困境”，财务管理和会计人员甚至有“独在异乡为异客”的感觉。

（二）内部制度的推进要与企业文化融合。内部控制作用发挥的关键，在于能否将其变为企业内部自发需要，这就要求领导班子必须自觉接受内控制度的约束，而职工最关心的也是企业领导人员“用人用钱”行为是否按内控制度执行，所以加强领导班子建设，“常修为政之德，常思贪欲之害，常怀律己之心”，形成自觉约束和自我控制，让职工从领导的作为，感受到自觉接受内控约束是一种企业文化。同时，要通过对相关知识的宣传，提高企业管理者对内部会计控制的认识水平，将内部会计控制置于企业的战略发展的高度。对于普通员工，更应本着“以人为本”的原则，围绕人的价值管理，展开企业内部控制活动各项内容的普及，协调企业内部控制中的各种关系，创造良好的环境氛围，制定相应激励措施，使每个员工都能以主人翁的态度参与企业管理，从自身工作做起，树立全员防范风险的意识，要让员工明白，财务风险存在于企业工作的各个环节，任何环节的工作失误都可能给企业带来财务风险，以充分发挥其主动性、积极性与创造性。这样，无论在内部会计控制制度的制定环节，还是执行环节，都能变“要我控制”为“我要控制”，从而达到内部控制有效运行，达到最佳执行效果。

制度带有根本性、全局性、稳定性和长期性。一个好的内控制度是防范风险的基础，有效执行是防范风险的保证，监督到位是防范风险的关键。“知丑”需要勇气，“治丑”更需胆量，面对纷繁复杂的宏观和微观经济环境，施工企业身处残酷竞争的市场氛围，说了不算的利润别去期望，能够控制的风险必须控制住，找准基础管理薄弱环节，提高自身规避风险、控制风险的能力，才能做到让利不折本，才能实现又好又快地发展。如果没有经营发展的眼光，没有风险管理的意识，没有一个设计完善、执行到位、监督有效的内控制度，这样的企业将只能是“积之不厚，行之不远”。