领导力体系创新与宝钢发展

□刘国胜

领导力体系创新与宝钢发展

□刘国胜

一、领导力在宝钢发展中的作用

2007年10月18目，打开全球搜索引擎Google，输入中文“领导力”，约有八百多万项查询结果；输入英文“leadership”，约有一亿七千多万项查询结果。如此海量的信息记录清楚地表明，领导力已经成为全球广泛关注的话题。在宝钢，领导力也是最被关注的话题。宝钢之所以如此关注领导力，是因为我们认识到领导力与宝钢发展的密切关系。

宝钢是1978年动工兴建的。近三十年来，宝钢经受了严峻考验：考验之一，在宝钢重大项目建设，特别是一期工程建设时期，人们关注宝钢能否顺利建成一个现代化的大型钢铁联合企业；考验之二，重大项目竣工后，人们关注宝钢能否管理好；考验之三，成功地引进、吸收、消化国外的先进技术后，人们关注宝钢能否在自主技术创新方面取得突破；考验之四，1998年上海地区钢铁业联合重组后，人们关注宝钢能否解决好国有老企业的历史遗留问题；考验之五，在完善社会主义市场经济体制的历史大背景下，人们关注宝钢能否克服国有企业的体制、机制弊端，建立起现代企业制度。

历史证明，宝钢经受住了上述一系列严峻考验，取得了巨大的成就。2003年以来，宝钢连续四年进入《财富》杂志公布的世界500强企业名单，2006年排第307位。在最近的标准普尔企业外债信用评级复审中，宝钢获得了A-，是全球钢铁行业中获此信用评级的两家企业之一。宝钢还连续三年当选“全球最受赞赏的公司”。

从宏观上看，在于党的正确路线的确立，宝钢的成功在于党中央、国务院的正确领导，在于全国人民、上海人民和兄弟企业的支持。从微观上看，在于几代宝钢人的共同努力。在“宝钢人”中，宝钢的各级领导班子和领导人员处于中心位置。他们以优秀的意志品质和出色的能力素质，凝聚和带领广大宝钢员工，成功跨越了宝钢发展过程中的一个又一个阶段性目标。这种意志品质和能力素质的总和，就是宝钢领导力。

宝钢领导力是宝钢所有财富中最宝贵的财富，是宝钢发展的关键因素。如宝钢积极推进国有企业改革，早在二十多年前，就实行了主辅分离，2000年成立了宝山钢铁股份有限公司，业绩显著，连续多年被评为全国最佳上市公司。宝钢不断完善公司治理结构，深化劳动用工、人事和收入分配三项制度改革，增强了企业发展的动力和活力。如宝钢高度重视环境保护和资源利用，宝钢股份在国内冶金行业中首家获得IS014001环境管理体系认证，成为全国冶金行业和上海市首家“创建环境友好企业”。宝钢努力回报社会，出资1亿元设立了宝钢教育基金会，为2007年世界夏季特殊奥林匹克运动会捐资2000万元。上述事例，是宝钢领导力的生动体现。宝钢领导力造就了宝钢在中国钢铁业中的领先地位。

二、宝钢领导力的核心要素

宝钢领导力包括以下七个方面的核心要素：

一是钢铁报国的使命感，指为把宝钢建成世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商，为把我国从钢铁大国发展成为钢铁强国，进而为中华民族伟大复兴作出应有贡献的雄心壮志。这种雄心壮志，是宝钢领导力之源泉。

二是追求品德高尚、能力高超的自我管理，指立足于内因、借助于外因，进行自我管控、自我开发和自我超越，把自身塑造成品德出众、能力超群的经营管理人才的过程。这种自我管理，是宝钢领导力之基石。

三是适应现代企业制度要求的文化变革能力，指以现代企业制度要求为依据，创设目标文化，辨析并扬弃原有的事实文化，将事实文化转化为目标文化的能力。这种能力，是宝钢领导力之灵魂。

四是富有远见的决策能力，指凭借信息分析、经验积累和判断能力，适时作出预见性强的、正确有效的管理决定的能力。这种能力，是宝钢领导力之关键。

五是基于系统整合与优化的执行能力，指着眼于管理体系的完善来实施决策，并且将决策变为现实的能力。这种能力，是宝钢领导力之保证。

六是以人为本的人力资源发展能力，指以人的发展作为企业发展的根本措施，同时以人的发展作为企业发展的根本目的，有效地推进人力资源管理的能力。这种能力，是宝钢领导力之根本。

七是着眼于解决问题的领导方法创新能力，是指在先进的领导思想引领下，以求真务实的态度，改进工作方法，提高领导水平的能力。这种能力，是宝钢领导力之智慧。

上述七个方面的核心要素，可分为内力和外力两大部分。使命感和自我管理，属于宝钢领导力之内力；文化变革能力、决策能力、执行能力、人力资源发展能力和领导方法创新能力，属于宝钢领导力之外力。外力五要素中，前四个要素体现了主要的领导行为，即文化变革行为、决策行为、执行行为和用人行为；最后一个要素体现了领导哲学的主要内容，领导哲学渗透于领导行为之中。

三、推进宝钢领导力发展

在信息化、经济全球化和中国经济按照科学发展观更好更快发展，中国从钢铁大国向钢铁强国转变的历史背景下，宝钢的发展正处于一个关键时期。面对新形势、新机遇、新挑战，宝钢提出了2007-2012年的战略目标：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，备受社会尊重的，一业特强、适度相关多元化发展的世界一流的国际化公司，成为世界500强中的优秀企业。

规划期目标是：力争2012年形成8000万吨的产能规模，销售收入达到500亿美元以上，利润总额达到50亿美元以上，钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，进入世界500强企业200名以内。

为了实现宝钢新一轮发展战略，必须发展宝钢领导力，提升宝钢领导力。为了发展和提升宝钢领导力，我们正在把领导人员队伍建设的整个工作与领导力发展有机结合起来，修订制度，再造流程，把领导力发展贯穿于领导人员的发现、培养和使用的全过程。

完善领导人员发现机制。发现领导人员，是领导人员队伍建设和领导力发展的源头，发现工作做得好，事半功倍；发现工作做不好，事倍功半。宝钢的蓬勃发展，使宝钢凝聚了大量人才，并正在凝聚更多的人才，其中不乏具有领导潜质的优秀人才。我们要以公正为原则，着力加强领导人员后备队伍建设，用民主和科学的方法，扩大选人视野，提高选人准确度，为每个员工提供走上领导岗位的平等机会。同时，要积极引进宝钢所需的外部领导人才。

完善领导人员培养机制。培训是领导人员队伍建设和领导力发展的重要环节，我们要根据宝钢战略发展的需要，完善领导人员培训体系，制订各种层级、各种类型的领导人员培训规划。充分利用社会的培训资源，让宝钢的领导人员接受党校、干部学院和工商管理院校有关领导力知识的培训。着力加强宝钢的领导力培训，逐步形成以企业为主、社会为辅的领导力培训格局。加快建设宝钢领导力发展中心（“尚湖村”），开发宝钢领导力课程，形成以宝钢优秀的现职领导人员为主体的兼职领导力培训师资队伍。

完善领导人员使用机制。从根本上说，领导人员的培养和领导力的发展靠使用。在领导人员使用方面，我们的工作目标是“双优化”，即优化领导人员个体素质，优化领导班子群体结构。为了优化领导人员个体素质，要坚持价值观和绩效兼备、价值观重于绩效的用人原则，形成正确的用人导向。为了优化领导班子群体结构，要按照职数精简、年龄梯次配备、专业符合要求、气质互补，以及重视女性、党外人士、少数民族人士配备等要素，修订结构优化标准，并且实行动态控制。为了实现“双优化”，要健全领导人员岗位交流制度，引导、鼓励和安排优秀领导人员，特别是优秀的年轻领导人员，到生产、经营、建设一线，到基层，到困难岗位、艰苦岗位和重要岗位接受锻炼，积累经验，增长才干。

宝钢的新一轮发展，为宝钢领导力的发展提供了强大的内在动力；宝钢领导力的发展，为宝钢的新一轮发展提供了最重要的保证。

责任编辑：周振国

⋆作者：刘国胜，宝钢集团有限公司党委书记、副董事长。