公共图书馆信息服务引进项目制探讨——以广州图书馆为例

●张 伟（广州图书馆，广州 510055）

目前，全国大多数公共图书馆都将信息咨询服务划归专门的职能部门实施，信息咨询服务的专职化的优点不言而喻。集约式的业务管理体制确实带来了服务效率的提高，工作人员摆脱了一般性读者服务的后顾之忧，全身心投入到咨询服务当中，服务的水平也日益提高。但凡事有利则有弊，集约、专职化的信息服务模式在发展中也存在资源进一步整合的种种局限，面对越来越强烈的社会信息需求，愈显力不从心。寻找适合新形势发展、适合图书馆实际的新型的信息服务工作体制，进一步提高咨询服务效率，提升咨询服务水平，是我们图书馆人亟待思考、解决的问题。广州图书馆大胆借鉴、运用企业中广泛应用的项目组的管理模式，在信息服务中引进了项目负责制模式。本文将以此为例，对公共图书馆信息服务中项目组工作制的运用进行探讨。

1 项目负责制在公共图书馆信息服务中运用的意义

项目负责制根据单个或多个业务项目全流程为任务目标，以任务目标为中心，成立项目组。项目组的人员组成突破了图书馆部门的范畴，不再隶属某个具体的部门，而是强调对在项目中承担的任务部分负责。项目组的管理，既有纵向的垂直管理，同时又注重横向间的联合，突出了资源整合的特点，对图书馆信息咨询服务而言，不失为一种高效、灵活的工作机制。[1]

1.1 在一定程度上缓解了信息咨询岗位人力短缺的矛盾

图书馆信息咨询服务部门其实是一个事多繁杂的业务部门，从一般性的指示性咨询到深层次文献开发服务，从简单的书目查询到精深的专题服务，甚至数据库开发、数字资源推广、读者培训等等，皆可入信息服务范围。由于受到服务理念、人员编制等多种因素影响，各馆在信息咨询服务方面投入不尽相同，人员配置相距甚大。

广州图书馆信息咨询中心服务范围涵盖了专题服务、网上咨询、数字资源推广等多个方面，在岗人数只维持4到5人的规模。最少时，中心仅有3位员工在岗。而与广州图书馆近邻的广东省立中山图书馆报刊信息开发中心仅专事决策参考服务的工作人员就多达6人，并只提供印本剪报服务。而省馆的网络资讯部（现已更名参考咨询部）专职网上咨询，属下咨询员20余位，一言蔽之，天壤之别。

在岗员工缺员严重，但仍竭力维系咨询业务量保持在一个相对平均的水平上，在背负着沉重的业务计量考核压力下，艰难前行。当维系成为一种工作常态，工作人员难有时间和精力深化服务，同时，长期处在高强度工作环境当中，又无法从工作中看到突破的希望时，工作人员本身也极容易产生工作倦怠，工作热情逐渐消失，因而形成恶性循环，我们所憧憬的服务深化、服务创新只能成为一句空谈。这种现实状况亟需我们创新现有工作体制，把专职信息咨询工作人员从沉重的业务中解放出来，让他们重新迸发工作激情。项目制的引进则可以起到立竿见影的效果，它的横向联合特性可以在专职信息咨询部门之外聚集一批有一定质素和服务技能的图书馆员工，客观上能够补充咨询力量，充实咨询队伍，缓解专职信息咨询人员工作压力。再者，项目组组成人员来自图书馆各个业务部门，无疑能起到推进协调、整合各部门馆藏资源的作用。

1.2 有利于图书馆咨询人才的培养

前面所述，高效、集约的咨询体制一方面在一定程度上可以提高信息服务效率，提升信息服务水平，但另一方面却限制了咨询队伍的发展。首先，信息咨询部门咨询员岗位毕竟有限；其次，由于缺乏合理完善、行之有效的咨询员准入、考核评介体系，无法真正聚拢一批服务水平高、责任心强的咨询人员。目前，大多数图书馆对咨询人员采取的评价标准不外乎是职称、学历、专业、工作年限等刚性标准，对信息服务意识、信息服务思维等软性标准关注不足。这样的选择方式不可避免地将一些具备一定咨询潜能但不符合选拔标准的员工拒于这个体系之外。而以项目为纽带，在图书馆部门之间协作当中，可以充分发掘员工的潜能，培养他们的创造能力，特别是可以充分锻炼各项目负责人策划、协调、组织能力，为培养咨询业务骨干奠定坚实的基础。项目制为一些具有信息服务意识，善于运作策划的员工提供了展示才华的舞台和动力，使他们快速成长为创新开拓、招之即战的咨询能手。[1]

2 广州图书馆信息咨询服务引进项目制实施情况

2.1 项目制基本设置

（1）项目内容。将信息咨询中心现在的业务分为决策参考服务，网上咨询，数字资源推广培训，二、三次文献开发，咨询单管理等几个子系统，每个子系统视为一个项目，每个项目都确定了明确的任务目标。如网上咨询项目组明确以扩大广州图书馆咨询平台影响，切实提高网上咨询回复数量为具体目标，并为此进行了相应的项目设计。

（2）项目负责人。这是整个项目的灵魂所在，负责执行具体项目实施,[2]包括总体把握项目实施进度；设计项目运行流程；对项目实施过程的资源、人力、技术问题进行协调；定期评估项目运作；形成项目最终完成报告。项目负责人产生有自荐和推选两种途径，广州图书馆各信息服务项目负责人根据员工实际表现，由信息咨询中心主管提名，信息咨询部充分考虑集体意见而最终确定。

（3）项目组。各项目组均以信息咨询中心为核心，其成员则在全馆范围内公开选拔。选拔标准，一是人选的兴趣、工作能力和业务水平；二则强调分工和纪律性、团队意识。项目组实施目的明确，注重高效，运作讲究环环相扣，工作进度有序，这就要求项目组成员必须具备高度的纪律性，严格按照任务分工，在规定的时间内高质量完成。

（4）运行机制。各项目组均形成了比较完整的工作机制，如项目组成员的选拔考核机制、质量控制体系（包括项目实施前的培训、项目运行中的进度控制、定期的分析评估等）。同时制订了《领导决策参考服务工作规程》《网上联合参考咨询工作规程》《信息服务记录单管理规范》等多个工作规范，从制度上保证了各项目的正常运作。

2.2项目制实施具体范例——网上参考咨询

网上咨询项目组于2009年初成立。在这之前，网上咨询受信息咨询人力所限，咨询员专职化无法落实，网上咨询业务难以持续发展。网上咨询问题涉及到图书馆各个部室的服务、馆藏乃至图书馆行政管理等，如果只依靠信息咨询中心咨询员回复，难免挂一漏万。而且，咨询问题在全馆各部室和信息咨询中心之间游走，也有服务效率不高之虞。而引入项目制之后，运行成效极为明显。项目组成员最多时达到了34名，在众多成员的共同努力下，2009年咨询量达到了9181项，比2008年足足增加了7286项，增长了3.8倍之多。

3 项目制实施的几点启示

3.1 促进了咨询团队管理水平的提高

引入项目制，可以将咨询团队的骨干都纳入项目负责人当中，把一部分具体的咨询业务作为项目交给他独立策划、组织实施，为他们创造一个展现才华、彰显个人价值的平台，使其心无旁婺地专注于业务工作。当咨询团队中存在一个或多个项目组时，就能起到一个良好的示范效应，团队中所有人都会被触动，被感染。由于咨询团队中每个人除了负责某个具体的项目之外，还可能是多个项目组成员，在这些项目组积极地运作当中，他们协作意识和协作水平也会得到进一步提高，这种意识和水平的提高反过来也会促使他们在负责项目实施时更加注重团队协作。项目组的引入简化了咨询团队的管理，团队主管人员从以往具体的业务管理、人际关系协调等方面抽身出来，更关注从宏观为项目组正常有序运作创造良好环境，对项目组运作的统筹、监督、指导等，形成了“主管—项目负责人—项目组”层级分明的管理体系，团队运作效率也会进一步提高。

3.2 促进了咨询团队主管角色的转换

项目制实施之前，一个咨询团队（如信息咨询中心）的主管是这个团队的行政及业务的管理者，直接参与具体咨询业务的策划、实施及监督管理工作，甚至直接承担具体的任务分工。引入项目组后，项目负责人在具体咨询项目上已经承担了主管原来的部分职责，如果团队主管还扮演以往的角色，直接过问具体咨询项目的实施，势必会对项目负责人组织实施项目产生干扰，并可能挫伤项目负责人的工作积极性。咨询团队主管应适时转换角色，及早从具体的项目实施者向团队服务者转变，着眼于整体咨询业务的宏观策划，运筹帷幄，为项目组正常运作服务。

3.3 促进了项目组有效运作

项目组应是一个高效的团队。它的高效有赖于以下几方面：第一，项目负责人与项目组成员之间团结的协作关系。项目负责人和项目组成员之间不是领导与被领导的关系，而是合作关系。在项目实施过程中，必须充分发挥民主机制，激活个体思维。其次，项目实施过程中，项目负责人引导作用要充分发挥，应带头认真按项目运行体制要求落实相应的责、权、利。再次，项目组运行一定要公开、透明。项目运行过程涉及到需要公开的课题资料收集要求、课题分析、阶段性的分析评估、项目组人事调整等应及时向项目组成员通报。最后，图书馆相关职能部门应对项目组的运作提供相应支持，如馆藏调阅，计算机、网络等硬件设备支持，甚至还包括后勤部门为项目组提供场地支持，乃至赋于项目负责人对项目组人事安排的建议权，等等。

3.4 建立项目组成员的激励机制

如何对项目组成员的服务成效进行一个科学的评价，持续保证他们的工作热情，是值得我们深思的问题。实际上，对咨询员的准入和考核机制是许多图书馆都在思考的问题，也有一部分图书馆做了尝试和努力。但就各个馆实践来看，包括像上海图书馆这样的龙头大馆，也对这个准入标准和考核体系费尽思量，这个进入的门槛应该有多高，进入之后如何退出去，莫衷一是。在无法完全实现绩效与工资挂钩的前提下，笔者认为，是否可以从以下两个方面考虑：第一，借鉴营销行业中营销员晋升理念，实行项目组成员晋升制。将项目组成员设为若干级别，每个级别的成员履行的职责和任务要求均有不同。最低一级的准入门槛尽量降低，吸纳更多的人员参与。将工作时间、工作经验与工作质量评估相结合，作为项目组成员晋级考评的依据。通过这种晋级机制激励项目组成员努力工作，提高服务质量。对于在一个周期内服务时间和服务质量达不到服务要求的成员采取末位淘汰，予以降级，甚至退出项目组。第二，应通过与客户互动，组织读者沙龙。在信息咨询部门支持下，项目组通过客户沙龙、定期总结分析会等多种形式的活动，点评高质量的咨询案例，推动读者认知、享受图书馆信息咨询服务，进而尊重项目组成员的劳动成果，尊重图书馆的服务。通过一系列的方式肯定项目组成员的服务价值，促使工作人员认同信息咨询服务，专注于信息咨询服务，真正从为广大读者提供信息服务的过程中享受到快乐！

[1]赵惠.试论项目制在公共图书馆读者活动中的运作——兼“寻找城市记忆”活动案例分析[J].农业图书情报学刊，2009，21（1）：121－123.

[2]陈国丰.有效提高技术体系工作效率的项目制工作方式[J].机电工程技术，2004，33（8）：7－8.