以客户为中心的核心竞争力战略定位分析

谢兰璋

(武汉船舶职业技术学院经济管理系,湖北武汉 430050)

1 问题的提出

企业核心竞争力是一个国家的国际竞争力的重要体现。核心竞争力对中国企业来讲,可以说既是个老问题又是个新问题。说老问题,是因为企业一旦进入市场,就要在市场环境中生存,就必须具备核心竞争力。改革开放30年来,中国企业不仅建立了新的企业制度,企业核心竞争力的生成与发育也取得了可喜的成绩,崛起了一批在国内甚至国际上有一定竞争实力的大型企业,像海尔、长虹、春兰、科龙、康佳、联想、格兰仕等。说新问题,是因为中国企业大多从旧体制脱胎而来,在不成熟的市场环境中发展壮大,在自身素质不是十分健全的情况下,中国企业过早地被卷入了国际化的竞争。由于缺乏成熟市场环境下的核心竞争力,在新的竞争形势下,与国外强手较量时,便会显得力不从心。

从实践来看,核心竞争力已成为企业成长的重要武器。通过对世界500强以及中国优秀企业的研究,我们发现这些企业毫不例外地拥有代表其特质的“核心竞争力”,使得它们可以被很容易地区分开来,可以被目标客户接纳,提供它们所擅长的产品或服务,进而创造企业价值,不断成长。中国企业只有确立以客户为中心的核心竞争力战略定位,才能在国际竞争中生存与发展。

2 以客户为中心的核心竞争力模式

经济全球化和信息技术的发展,使得企业核心竞争力的某些构成要素在形式和内容上将发生变化。企业与客户可以在全球范围内建立彼此之间以及与各类信息之间的连接,这不仅使客户可以寻找到能够满足其需要的产品和最佳服务供应商,而且消除了现存市场上固有的壁垒。客户是企业存在的基础,只有当企业满足了客户的需求与偏好,企业才能获得生存与发展的机会。

传统的价值链开始于公司的核心竞争力或资产,然后转向投入要素和原材料、产品或服务、销售渠道,最后才是客户。这个价值链开始于资产,然后使用某方法将这些资产转化为产品或服务,这些产品或服务正好满足了客户们最重要的需求。现在,这个过程需要颠倒过来。以客户为中心的思维起点是客户,然后转向资产或核心竞争力。以客户为中心的思维关注客户的需求和他们所关心的问题,去发现可能的方案,这些方案可以最好地满足客户的需求和其关心的问题。

现代价值链则是从客户开始,强调以客户为中心的思维过程,问题是,在了解客户的偏好后,以此建立起来的价值链,无法回避客户偏好又发生变化的尴尬事实,也就是说,在时间上难免出现滞后的现象。正如彼得.圣吉在《第五项修炼》中提到的“啤酒游戏”一样,从制造商、批发商到零售商,价值链的每一环节都是以他们直接的客户为中心,反而忽视了最终客户的价值变化,等到制造商扩大生产之后,直接的后果是价值的每一环节都面临着居高不下的库存。他们没有做错什么,都是由市场(客户)来“拉”动各个环节的运作,而不是传统的由生产到渠道的“推”动,但结果还是不尽人意。笔者认为,只有在价值链的各个环节中,时刻关注客户偏好的变化,及时做出调整,尽量把时间的滞后效应减到最小,当然无法完全消除时间的滞后效应。

准确把握客户价值基础上的核心竞争力才是真正的核心竞争力。有人不禁要说,这样一来,把握客户价值的能力才是企业的核心竞争力。问题是,把握客户价值只能说明企业能够实现外在的客户价值,并不能表明企业也能够很好地实现内部的企业价值,而企业的重点在于内部价值的实现。许多企业亏损、倒闭并非它们不能实现客户价值,而是不能很好地实现企业价值,这也说明客户价值不等同于企业价值。实现客户价值只是实现企业价值的前提和基础,这一点当然很重要。而目前关于核心竞争力理论的一个主要不足就是,过于强调企业内部而忽视外部的客户价值。

那么,企业要想在激烈的竞争中取胜,建立“以客户为中心”的核心竞争力模式,培育良好的客户关系就显得尤为重要和迫切。当然,以客户为中心,并不是以客户所有的价值为中心,去满足客户所有的需要,而是取决于公司的战略定位。

3 企业核心竞争力的战略定位

战略定位是一种战略目标,确定了企业用什么产品服务于哪类客户。在此,主要从市场竞争战略定位的角度谈谈核心竞争力的战略定位问题。

3.1 差异化战略

客户价值对客户自身来讲,表现为客户对企业为其所提供的产品或服务的特性的认同。现代企业面对激烈的市场竞争,如果提供的产品或服务包含有别于竞争对手的产品或服务的内容,而这些特性又能满足客户的特定需求,那么这些竞争对手的产品或服务不能提供的特性就是其客户价值。这首先体现在产品(或服务)的差异化上。

产品差异化有多种形式,一般可分为:一是产品质量的差异化;二是产品可靠性或安全性的差异化;三是产品创新的差异化;四是产品特性的差异化;五是产品名称(品牌)、形象和声誉的差异化;再就是产品服务的差异化等。因此,企业内不同的战略经营单位和不同的产品,可以同时采用两种或两种以上的差异化战略,而实施差异化战略的基础是对市场进行细分化。需要强调的是,容易被复制的差异化不能产生长久的竞争优势。持久的差异化同企业独特的内部能力、核心能力和卓越能力紧密相连。一般来说,如果差异化的基础是新产品革新、技术的卓越性、产品质量的可靠性以及系统的客户服务,那么,差异化所带来的竞争优势就能够持续更长的时间,就能够变得更强大。实施差异化战略有以下四大竞争优势:

(1)形成进入障碍

由于产品的特色,顾客对产品或服务具有很高的忠实程度,从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争,则需要克服这种产品的独特性。

(2)降低顾客的价格敏感程度

由于差异化,顾客对某种产品或服务具有某种程度的偏好和忠诚,当这种产品的价格发生变化时,顾客对价格的敏感程度不高。竞争对手要获得这些差异或者抵消这些差异性需要付出相当的代价。生产该产品的企业便可以运用产品差异化的战略,在行业的竞争中形成一个隔离带,避免竞争者的伤害。

(3)增强讨价还价的能力

产品差异化战略可以为企业带来较高的边际收益,降低企业的总成本,增强企业对供应者讨价还价的能力。同时,由于购买者无其他选择,对价格的敏感程度又降低,企业可以运用这一战略削弱购买者讨价还价的能力。

(4)防止替代品的威胁

企业的产品或服务具有特色,能够赢得顾客的信任,便可以在与替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。

3.2 聚焦战略

红桃K营销战略上的成功正是得益于聚焦战略的成功,打补血冷门,切入农村市场,人海战术及合理用人机制等等。

1994年,红桃K的总裁谢圣明和他的创业团队准备下海的时候,他们搜寻了众多大专科研院所的专利材料,最终看好一项由武汉大学生命科学院张廷璧教授的科研成果,这项科研成果解决了卟啉铁工业化生产这一世界性难题,使低成本防治缺铁性贫血从此成为可能。他们冒着风险,果断投入50万元,与张廷璧合作开发这一技术,并很快成功地生产出了红桃K生血剂。从此,红桃K生血剂和红桃K集团在社会上一炮打响。

九年后,我们再回首当年红桃K的决策层选择是多么地明智,正是切入保健品市场冷门,形成一个没有竞争对手的市场环境,正是这项高科技技术使得产品质量得到保证。

红桃K进入农村市场的步伐比三株要慢一点,当1996年5月谢圣明考察完农村市场以后,就坚定不移地向他的部下下达了进军县乡村市场的指令,中国大多数地区的农民在那一年第一次感受到什么叫铺天盖地的宣传。红桃K的营销四法宝轮番在农村市场轰炸,农民家庭的墙上一天间被刷上了墙体广告,门缝里被塞进了宣传报纸,出门赶集就能看到红桃K在做宣销。全方位的广告宣传手段迅速打开了农村市场。红桃K也承认,他们70%的销量来自于农村市场。

红桃K成功运用了用户集中化战略,即企业将经营重点放在特殊需求的顾客群上。再比如,当美国耐克公司基本控制跑鞋市场时,阿迪达斯公司则集中力量开发符合12——17岁青少年需要的运动鞋,以同耐克竞争。

3.3 成本领先战略

格兰仕堪称成本领先战略的典范。格兰仕在业内被称为“价格屠夫”,凭其低价优质的市场战略,在微波炉行业,格兰仕已经拥有了70%以上的国内市场占有率和35%左右的国际市场占有率。

格兰仕是借助欧美跨国公司向中国转移制造业,以给对方生产贴牌微波炉产品为契机而起家的。在这一过程中,格兰仕大胆吸纳欧美成熟的技术、先进的生产线和设备,利用中国劳动生产成本低的优势,整合自己的资源,达到高品质、低成本、规模化生产经营。这已形成格兰仕的核心战略。就如同日、韩打开欧美市场,靠打价格战一样,低价同样也造就了格兰仕的全球微波炉王者地位。多年以前,日本、韩国的几家大型跨国公司就喊出“打倒格兰仕”的宣言,但格兰仕在历次风波中,都保持了自己稳定的市场份额和行业地位。

可见,通过成本领先战略可以保持领先的市场竞争地位。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感且价格竞争很激烈,那么,低成本就是一种强大的防御力量。

1 张维迎.竞争力与企业成长[M.北京:北京大学出版社,2006:16～22

2 田贞训,袁向华.试论企业核心竞争力的培养[J].商场现代化2007(12):77～78

3 曾翔旻,张文涛,喻良涛.提高我国企业国际竞争力的途径研究[J].科技创业月刊,2007(4):15～16

4 秦远建.企业战略管理[M].武汉:武汉理工大学出版社,2007:166～175