渠道运作策略与模式

文/北京迪智成咨询有限公司 张 博

“路有多好，车就有多快！”渠道质量决定销售能力，这是毋庸置疑的。本期笔者将从农资渠道类型与特性分析和一般的渠道建设和优化策略要点，导出深度营销模式下的渠道运作模式，并阐述具体的思路、策略以及方法。

农资流通渠道类型与状况

传统农资流通渠道

传统农资经销商是农资经销商中最大的群体，也是目前农资流通的主渠道，这是由地域广阔、散耕散种为主的农业生产特点决定的。单说种植类农资——农药、种子、化肥，全国按照3000县、区，每个县、区每个品类按照各有10个经销商计算，全国就有10万个种植类农资经销商。

早期的农资经销商大多以供销社、植保站等部门下岗、停薪留职职工为主，后期进入者都以“挂靠”形式经营的。国务院〔2009〕31号《关于进一步深化化肥流通体制改革的决定》也撕下了大多数农资经销商“伪国字号”的面纱。

最近2～3年，看到农资销售的利润，没有看到风险，很多返乡农民工决然地加入农资经销的大军，使得传统农资经销商队伍越来越庞大，同时，也使得大部分实力弱小的农资经销商生存状态越来越恶劣了。

在小经销商不断涌现和消亡的过程中，一批跨区域、多品类经营大流通商涌现出来，逐渐成为区域市场流通的主力军。例如：安庆盛丰、河北天强、洛阳雅良等。这些优秀经销商把传统区域性经销商的地缘背景、贴近区域的推广服务、广而深的客情关系、综合信息反馈能力、多品类分销规模性、渠道融资功能、组合配送与仓储功能等优势充分地发挥出来了，再加上常年积累丰富的行业经营经验，在区域市场的优势越来越强，经营区域也越来越大。例如：每年销售旺季时，天强公司都会出动几十台车辆，对各县代理网络，对几个主线品种，动用了20辆车，挨着村发放十几万张宣传资料，分装几十万份样品，赠送给老百姓试用，实现单品上量，效果很好。经过多年的基层网络建设，天强公司终端网点已经超过了2000多个，基本实现了几个核心县、区村村覆盖的程度。

农资连锁经营企业

从2003年德隆集团携巨资大举进军农资市场，并声称五年之内要在全国建成一万家连锁店开始起，行业内对农资连锁的探索一直没有停止。例如，由经销商发起的千村植保、中诚国联（春花益农）等，由生产企业发起的喜洋洋（安徽华星）、红太阳（南京红太阳）、惠万家（江西正邦）等。2009年3月17日，财政部、商务部等八部委联合公布了《关于完善农业生产资料流通体系的意见》，构建多元化、连锁化的现代农资流通体系，并提出了培育若干家销售额超100亿元的大型农资流通企业等具体目标。虽然，政策是指引性的，但也明确肯定了农资连锁的经营方向。

建设渠道好比是修路，先修出土路，再修出石子路，最后才能修出柏油路。没有经历土路、石子路的修建过程一定修不出持久、耐用的柏油路。

时至今日，大多数农资连锁企业仍普遍处于“叫好不叫座”的状态。笔者认为，农资连锁要做成，门店经营权、产品控制权、农户话语权三者必有其一，否则，不可行。

且看看其他行业，苏宁、国美、家乐福、沃尔玛等连锁经营企业控制着门店经营权、产品控制权，并以价格“绑架”了消费者话语权；7—11（Seven-Eleven）等便利连锁以产品特色、便利性、购物环境等“掌控”了消费者话语权。

以这个逻辑来看，现在大多数农资连锁企业，门店经营权在传统终端，由于产品资源有限使得对产品控制权比较弱，对终端农户又缺乏有效的服务，或者说远不如终端门店“土专家”，又“掌控”不了农户话语权。如果直营终端，是可以拥有门店经营权、产品控制权，但是，算一下成本，就知道不可行了。一个100平米以上乡镇门店，再加上仓库等空间，房租至少1.5～2万元左右，再加上两个员工薪酬以及其他人工相关费用至少10万元，再加上配送、工商、税务、办公其他杂费等，总计年费用至少20万元。如果按照农药25%毛利（考虑敌敌畏、杀虫双等大路货，这是很难做到的），销售额40万元，毛利10万元；复合肥500吨，每吨毛利200元，毛利10万元（这也是很难做得到的！），毛利加在一起才20万元。做到这种状态，可谓是一个非常优秀的终端，几年、甚至十几年经营才有少数终端可能做到。即使在经作旺区，连锁经营企业的直营终端几乎是不可能做到盈亏平衡的，更别谈盈利。

从这个分析来说，脱离于传统渠道运作农资连锁企业是行不通的！唯一可行的就是区域优秀经销商为母体，从区域连锁开始做起。单纯制造商做不起来，产品资源太少的流通商也做不起来，不能以产品+服务的力量“拴住”农户也做不持久，这就是千村植保、中诚国联、喜洋洋、红太阳等连锁企业做了几年仍没有大起色的原因。

现在，中农、中化等大型流通巨头，准确说贸易巨头开始进入农资连锁领域，并且他们自有和锁定了足够的产品资源，也有这个资金实力，但是，以这些企业的管理成本水平，是难以保持零售价格竞争力的。况且，以这些企业的央企文化，进入竞争这么激烈农资零售领域，是很难做好的。还是那句话，“强龙不压地头蛇”。可以想象，在众多终端恶意冲货、砸价的乱拳下，这些企业是很难平和地火热经营的。说句笑话，陷入“人民战争的海洋”，结果是可以想象的。

其实，不用预测，中邮物流就是实例。以中邮物流的品牌、网络以及其他资源不能说比中化、中农差吧！甚至可以说强得多。中邮物流现实的经营状态非常一般，结果是显而易见的。

传统农资流通渠道特性分析

虽然农资连锁将是一条重要的农资流通渠道，但是，大多数农资连锁渠道必然是依附在传统渠道上，或者说从传统渠道改造过去的。从目前的情况来看，农资连锁也不是现在农资流通的主渠道，因此，下面我们还是重点研究传统农资流通渠道。

1、传统农资流通渠道特殊性

第一，渠道价格竞争非常敏感。由于农民对价格非常敏感，并且，有很强的询价习惯，甚至虚低报价，因此，农资产品一个很明显的螃蟹现象，就是“一红就死”。怎么死的，一火了，就乱价了，就没有终端卖了。当年，拜耳锐劲特多么有效、多么火，说死就死。杜邦康宽不重蹈覆辙，一上市终端就要平进平出，利润靠守住零售价格的返利，就是这个道理。

第二，渠道服务功能非常重要。现在农村主要农业生产者是留守人口“三八六一九九部队”，基本上是非科学种植。他们所需要的贴身农技服务，只有终端商能够做到，厂家是不可能的。

第三，渠道反控能力非常强大。由于服务、赊销以及处于规避种植风险的考虑，农户一般选择熟悉、临近的终端。农民的潜意识就是“跑了和尚跑不了庙”。这种状况反过来的就是的终端店、经销商对上游企业具有较强的反控能力。虽然经销商与厂家博弈通常是“竹竿打狼两头害怕”，但是，经销商的选择往往是比较多的，很少有厂家、品牌能够做到对渠道具有绝对话语权。

2、好渠道的状态和标准

好渠道可以从质量性、可控性以及弹性三个维度来评估，具体评价要素和标准参见下表：

渠道建设的策略与节奏

建设渠道好比是修路，先修出土路，再修出石子路，最后才能修出柏油路。没有经历土路、石子路的修建过程一定修不出持久、耐用的柏油路。渠道建设也是一样，从市场空白阶段，到市场发展阶段乃至市场深化阶段，也是一个不断地优化提升的过程。有了基本的网络，才能精耕细作。这个过程的具体策略和节奏如下：

市场空白阶段——“抓机会”

此渠道运作的关键要点是“产品”、“速度”。利用产品资源的能力，诸如品牌、利润、功效等，迅速构建基本的网络，以实现产品入市。形象地说，先要上舞台，即使是最边缘的角色——跑龙套，也有了表演的机会，才会有当配角、主角的机会。

表1 厂家、商家职责定位

此阶段渠道运作的典型特征是“快销厚利”、“积累资金”。在这个阶段，对渠道大量压货比较难，也没有意义。资金占用量太大，渠道压力就越大，工作配合就会差，为了出货,价格体系也不稳定，渠道成员挣不到钱，产品市场寿命长不了，合作信心也随之而去。终端处于“少进、快销、高利润”的状态，就有发展的机会。况且，价格高开低走也是合理的，也是市场运作的规律。此阶段终端数量不是最重要的，关键终端都是活的。

市场发展阶段——“抢地盘”

此渠道运作的关键要点是“客户”、“广度”。经历了市场空白阶段，有了基本的“活网点”，接下来就是要建立基本的网络架构，提高铺货率和市场覆盖率。形象地说，就是要从跑龙套到配角。

此渠道运作的典型特征是“跑马圈地”、“构建网络”。在这个阶段，在渠道成员看到了确切的“钱景”，也会有了加入的意愿，同时，也能够做好了扩展渠道的准备。诸如与经销商的磨合、目标终端的选择与评估、合适的产品组合、合理的价格体系等。

市场深化阶段——“占资源”

此渠道运作的关键要点是“结盟”、“深度”。搭伙做生意是长久不了的，合伙做企业才可能做大，密切合作做事业才能做大，才能实现从配角到主角的“脱变”。在构建基本的网络基础上，要深化与渠道合作关系和模式，渠道才会投入更多资源和精力，市场才能做实、做大。

此渠道运作的关键特征“战略联盟”、“深化关系”。与经销商结成“战略联盟”，与终端“深化关系”。

深度营销下的渠道模式

从市场发展阶段到市场深化阶段，深度营销实施的深度也是逐步递进的。按照厂商协同的深度，深度营销的渠道模式大体上有“助销体”、“厂商一体化”和“合资公司”等三种模式。一般来说，三种模式是一步一步走过来的，就像是从恋爱到结婚。直接运作“合资公司”成功概率很低，就像是“闪婚”，结果好的很少。

“助销体”模式

“助销体”模式是相对“高端放货”模式而言的，简单地说，“助销体”模式就是协助经销商建网络，协助终端有效出货。这是深度营销最基本的市场运作特点，具体模式可以参见上一期《深度营销模式理念和精要介绍》图2以及图解内容。

模式适用条件：有一定的网络数量和布局，经销商配合意愿度高。要说明的是终端数量少也可以做助销，但是，人力、物力利用率低，效果有限。一般来说，“助销体”模式在市场发展阶段才开始采用。

模式操作要点：一般来说，“助销体”模式操作首先从有效的市场推广和拉动入手，然后，才是网络优化提升。有效市场推广和拉动才能是实现终端有效出货，才能增强终端合作信心，才能深化与终端合作关系，才能识别终端优劣，从而有的放矢地进行终端优化和提升。有效的市场推广和拉动、网络优化提升等具体内容参见以后各讲。

“厂商一体化”模式

在“助销体”模式阶段，一般来说，厂商合作或者说要求经销商配合的方式更多的是“一事一议”，那么，进入“厂商一体化”模式阶段，厂商合作要有相对长期规划，做长期投入预算。一般来说，以年度为基准。形象地说，“助销体”模式是交朋友，更多是谈眼前的事，“厂商一体化”模式是谈恋爱，彼此深入观察和磨合，是为了将来更好地发展。农资行业“厂商一体化模式“主要内容参见下图1，限于篇幅不具体介绍。

模式适用条件：在“助销体”模式成熟后，可以逐步无标志进入“厂商一体化”模式状态，换句话说，“厂商一体化”模式是“助销体”模式的升级。就好像从交朋友到谈恋爱的过程没有明确的条件一样，只是双方在心理上、行动上更密切，称谓有所变化。

模式操作要点：如果说“厂商一体化”确切的标志就是图2“厂商一体化“模式图解的内容有明确，双方的主要责任有明确，双方投入的资源有明确。一般来说，实施厂商一体化一定要以厂家主动为主，商家主动为辅，就好比恋爱男方主动为主，女方主动为辅，最后是大家共同主动，利益均沾。另外，在运作过程中，双方的有效沟通是非常重要的。厂家要建立公司、大区级经理、区域级经理三级有效的、组织化的沟通体系，保证模式内容得到有效规划、落实和保证。

图1“厂商一体化”模式图解

“合资公司”模式

成立合资公司的目的，是让经销商安心品牌或区域经销权，从而更加放心地运作，也使得厂家和商家协作更顺畅。还是借助形象地说，从谈恋爱到结婚了。

由于工商、税收造成利润损失等原因（农资经销商大都是按照个体户纳税，很少有完全按照公司化纳税），厂家和商家很难成立真正的合资公司运作。即使真正成立合资公司，实体经营没有或很少从合资公司过账。因此，可以以长期品牌经营权、区域经营权的方式，让经销商安心、放心，所谓“类合资公司”模式。

农药行业很多经销商多品牌运作，除了考虑网络合理布局、多品牌组合获得利润最大化的原因之外，防止厂家过度挤压利润也是重要原因之一。在行业内可以看到很多年销售额几千万元的大经销商，某些知名品牌的份额很低，不是这些厂家产品质量不好，主要是受过“客大欺主”的经历，不放心让某个品牌“一股独大”。如果能以合资公司形式，依约定利润率（除非经销商自己为了抢市场愿意降低利润率），就很可能使经销商放心地让某个品牌“一股独大”。

模式适用条件：市场具备一定销售基础，厂商有一定的合作基础，成功经历了“厂商一体化”模式合作阶段。

模式操作要点：厂家与商家通过合资公司“绑定”关系是风险的，即商家不配合、难以更换的风险，因此，在合资协议中要约定明确双方退出的权利和标准。一般来说，退出标准中除了明确双方协商可以退出之外，可以以销售额、利润率等量化的财务指标作为合资公司清算的硬性指标。