农资企业多元化的思考

文/浙江农资集团副总经理 李盛梁

近十几年来，农资行业出现了诸多新情况和新现象。伴随农资市场由卖方市场转变为买方市场的过程，农资商品趋向高端化，农资业态出现连锁化，农资服务全程技术化等等。这些趋势代表着中国农资行业从传统的一买一卖逐步向专业的现代农资流通服务业转型，亦可谓之曰农资行业的专业化。与此同时，还有一种趋势跨越了农资行业本身范畴，那就是农资企业在业务跨度上的多元化。对于多元化，不乏较为成功的案例，也有失败的教训。许多农资企业选择多元化后成功地应对了市场变化，提高了自身发展水平，多元化不失为供销社农资企业转型升级的一个选项。

为什么要多元化

从供销社的合作理念来看，供销社不应把自己局限于某一行业，甚至某一经营品种。因为合作社是为社会服务的机构，只要是社会有需求而我们又有能力去做的，都应当去做。因而只要适度，供销社参与多元行业应该是其使命使然。同时，与社会上其他企业相比，供销社有天然的综合经营传统，也可以说多元经营是供销社的特点。虽然传统供销大而统的经营方式已经不适合市场经济的需求，但供销社企业丰富的商业管理经验、供销社员工对各行业的广泛涉猎及其具备的知识基础和文化积累，为所属企业多元化发展奠定了良好的基础。即使在计划经济年代，供销社农资企业也已开始了多元化的探索，如浙江农资就较早地进入了塑料化工贸易领域及汽车经销行业。而市场化改革之后，面对经济发展的机遇和复杂的竞争状况，多元化则更不失为供销社农资企业改变生存状态、提高抗御市场冲击能力的法宝。

就行业前景来看，农资流通传统而稳定，其盈利模式相对落后。始于上世纪90年代末期的农资流通体制改革，宣告农资行业正式走进市场经济时代。作为石化和煤化工行业的下游工业，农资商品生产的工艺水平虽有提升空间，但因为最终消费者是农民群体，所以转化为利润的空间并不大。相反，近年来产能过剩使农资行业由卖方市场向买方市场转变。对于农资经销行业来说，单独依靠农资经销难以稳定发展，并有效应对市场波动、提升为农服务能力。

以企业自身角度，农资企业面对市场化改革，有依靠多元经营规避风险的必要。在不成熟的市场中，纯农资企业尤其是传统化肥经销业务所扮演的角色迥异于一般企业。它要承受大宗商品市场价格波动的压力，又必须接受各种涉农政策的限制和调控，企业盈利水平非常有限。遇到宏观经济激烈调整的阶段，企业更可能出现巨大亏损甚至倒闭之风险。应该说，这并不是一个适合大量企业蜂拥而入的行业，却也不是一个能全身而退的行业。在此种情况下，纯农资企业选择多元化就有了改善盈利水平、提高抗风险能力、实现平稳发展的现实必要性。目前国际合作组织中，很多也是以金融、保险、实业等行业的收益来弥补为农服务的开支。

从员工发展来说，多元化能够搭建更大平台，激发农资企业活力。大部分农资企业都有在计划经济环境下发展几十年的历史。漫长的历史虽然可以积累丰富的经验并奠定实力基础，但是面对改革和激烈的市场竞争，历史往往也会成为包袱，使企业相对限于保守并无法迅速做出反应。多元化则给了传统农资企业及其员工一个重新选择的过程。无论员工如何选择，在同一单位内不同业务的不同发展氛围对所有员工来说都是一种强烈的刺激。从这个角度讲，多元化其实是一个让员工的工作激情涅槃重生的方式，是行业、企业和员工重新组合，让员工的才智和努力能够创造更加多样性成果的过程，也是员工和企业实现共同成长的过程。

就管理创新而言，多元化除了引入多样性的业务之外，不可避免地引入了与业务相关的思维方式和管理理念，创新企业内部文化。比如在传统农资流通行业中，经营管理较稳健，服务方式则相对固化，工作节奏平缓；但在IT行业中，工作节奏就非常快，创新性很强，固有经验恐怕就不是那么明显；而房地产、汽车这样的大众消费领域，又是另一番管理方式，品质、服务等理念被突出强调……这些行业观念的聚合，为企业管理创新提供了动力。

如何选择多元化

虽然多元化在理论上为农资企业的转型升级提供了很多机会，但也不是所有农资企业都适合搞多元化，更不是只要多元化就能成功。研究企业多元化可行性的时候，不能只关注某项业务暂时的成功或失败，而应该更多地从企业特点出发，寻找多元化成功或失败的根源。每一个行业都有其特性。企业是否能够适应目标行业的状况，是多元化的前提。以浙江农资的多元化为例，除了农资主业外，房产、汽车、塑化等几大业务也已经形成了较大的规模和合适的发展模式。而这种格局，既是浙农自身实践选择的结果，也是与流通的相关性和企业所处区域的环境优势相关联，因而每一项开拓业务与浙农的传统优势、自身特点乃至企业战略都有很高的结合度。

浙农较早进入的塑化贸易业务，与传统农资业务，如化肥、农药、农膜等有着相似的业态，尤其在上游有很大相关性。浙农最早从事塑化贸易的骨干人员便是从原农资经营业务的人员中产生，因而企业也能较快地适应塑化行业生态，形成专业发展能力。即使目前塑化业务已经形成规模化专业运作的情况下，浙农仍然坚持农资与塑化业务协作，以建立更加科学的行情判断机制和更加稳固的厂商合作机制，促进两大业务的互补发展。

房地产开发作为国民经济中的新兴产业，属资金密集型行业。但浙农具有较好的资金基础与合作优势，能把流通的现金流在房产业务中适当利用，满足企业盘活资金的要求。更为重要的是，浙农把房产作为企业战略提升和盈利增长的重点之一，从一开始便给予极大支持。如政策扶持、管理支持、人才支持等，不断增强房产业务的自我发展能力，较快形成了专业房产开发能力。

经过若干年的发展和培养，浙农在这些适合企业自身特点的多元业务上取得了良好的成绩，如塑化业务已经成长为全国塑化流通行业的领军企业之一，年销售规模超过60亿元；汽车业务在浙江省的汽车市场上进入前三名，2010年销售规模有望接近70亿元；房产业务在部分区域开发的项目成为了区域内的标杆楼盘，更成为企业利润的主要增长点。

而与此相对，浙农在企业改制后，也曾进入医药、家电等非常陌生的行业。对于这些业务，由于定位不明确，对行业生态既缺乏认识又无力研究，对管理模式既没有经验又无法适应，因而始终形成不了发展的能力，尽管及时果断清退，仍给企业造成了一定的损失与风险。这些业务的退出，也从另一个方面说明了超越或完全不符合自身实际的多元化可能带来严重后果，我们农资企业的多元化只能是与农资企业自身优势结合的多元化，是遵循业务发展规律的有限多元化，是有管理和人才支撑的多元化。

与浙农类似，辉隆、川农等省级农资企业也在多元化的过程中摸索出了适合本企业、本地区实际的道路。如安徽辉隆的种业经营和农产品收购加工业务，不仅较好地利用了原有农资经营网络的优势，还使企业形成了更为完整的为农服务体系，为企业更深入参与农业产业化打下了坚实的基础；而四川农资的种猪、饲料以及化工业务，也是在为农服务实践中的多元化的创新，但从行业性质上看，与其农资主业仍然存在一定的关联性，因而成功的几率较大。

怎样实现多元化

虽然多元化可以成为农资企业参与市场经济的一种选择，但并不意味着介入的行业越多越好、越杂越好。实现多元化，一是要坚持有限多元，二是经营团队的专业化。结合浙农的经验，我们不妨从以下几个方面思考：

业务的专业化。在选择多元化时可以从我们擅长的业务和领域出发，逐步进入陌生领域。比如浙农选择的多元化，首先是与农资业务密切相关的塑化经营业务，以及最初与进口配额相关的汽车经销业务起步，最后才是能够更大发挥资本优势的房产开发业务。对于开拓的业务，我们必须要有所熟悉或有所擅长，同时又要善于学习。进入一个领域，要有一批熟悉业务的人员组成专业的业务团队，既要懂行业的知识技术，还要拥有行业的人脉关系，同时要熟悉行业的生态环境，并能快速建立专业的行情分析决策体系。

管控的专业化。农资企业多元化，在初涉专业化之初必然遇到没有合适的领导者等问题。对于这一点，浙农的理解是“允许外行管理内行，但外行必须快速成为内行”。也就是说，允许管理者以外行的身份管理多元化的业务，主要是管住风险，稳住局面。同时，要求领导者尽快更新知识结构，在尽可能短的时间内熟悉、适应并能运用新行业的专业管理规范。这样，既避免了创业之初风险不可控的局面，也避免了“多元业务、一元管理”的不适应。浙农在汽车业务中，除了严格执行了各品牌4S店的管理标准，又融入适合企业自身的服务品牌；在房产业务中建立起总部决策、项目部执行的管理架构；在塑化业务中形成了快速决策、勤进快销的管理模式，这些和农资企业的管理方式有区别，但又确实能适应这些行业的管理要求，因而必须允许其存在，进而促进其完善。

思维的专业化。多元化的业务必然附带着多元化的思维方式，这些思维方式对于具体的业务来说，也是一种无形的专业。换个角度讲，若企业不能包容多元化的思维，也就不能尊重专业化的意见，势必不能搞好多元化。在多元化的企业中，有两种声音，一种是基于领导多元化的思想，主要任务是方向引导，比如浙农提倡“诚信、稳健、卓越”的企业理念，它其实是提取了各种行业理念的共性和精华；另一种是基于具体操作业务的思维，主要任务是跟上行业步伐，参与市场竞争，比如农资业务要“一切为了农民满意”、房产业务要“缔造美好生活，推动城市价值”，汽车业务要给顾客“真情一刻”的感动等。

人才的专业化。企业多元化后，非传统业务的专业人才获取，有人才引进和自主培养两种途径。对于引进人才，我们或找不到合适，或引进后水土不服，而能够迅速融入企业并为企业发展做出预期贡献的比较少；对于自主培养，在传统体制下也显得非常缓慢而艰难。对此，浙农的做法是通过企业自身运行体制的公众化，吸引人才加盟企业；通过加强员工理念培训，帮助人才理解企业；通过建立骨干员工持股经营制度，探索人才与企业之间阳光透明的合作机制，搭建两者利益共享、价值共生的发展模式。

对于农资企业来说，多元化既不是洪水猛兽，也不是灵丹妙药，而是农资企业转型升级过程中一个值得考虑的路径规划，一种从企业自身情况出发探索未来成长道路的战略选择。农资企业的多元化，应该是增强实力、夯实基础的多元化；多元并进、业精术专的多元化；以商补农、利益惠农的多元化。