中层管理者职业倦怠的归因分析及其干预路径

吴小建,黄健荣

(1．安徽广播电视大学文法教学部,安徽 合肥 230022;2．南京大学 行政学系,江苏 南京 210093)

职业倦怠由美国临床心理学家 Freudenberger(1974)首次提出,是一种对工作中长期情绪压力和人际压力延迟的反应,Maslach和 Jackson认为职业倦怠是一种心理综合症,是“在以人为服务对象的职业领域中,个体的一种情感耗竭、人格解体和个人成就感降低的症状”［1］,根据国际标准,职业倦怠包括情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落三个指标。迄今为止有关职业倦怠的研究在我国还不够深入,如职业样本主要停留在 “助人行业”,整合性研究不多,缺乏干预性研究等［2］。而中层管理者是组织的中坚力量,承担着组织决策、战略执行及基层管理与决策层的管理沟通,有承上启下的重要作用。是组织中一个重要的特殊群体,但中层管理者是职业倦怠的 “易感人群”。据 2006年中科院心理研究所对3万余名不同职业人士的调查数据统计显示,中层管理人员的工作压力排在第一位。中层管理者的整体满意度指数不仅低于高层管理者,甚至低于基层员工,他们的离职率远远高于市场平均水平。中层管理者已成为组织纵深发展的 “软肋”,中层危机成为阻碍组织发展的重大障碍。探析中层管理人员职业倦怠的成因,并有针对性地采取干预措施,是组织降低中层骨干流失率、保持其高工作绩效的重要手段。

一、中层管理者职业倦怠的表征及其影响

中层管理的职业倦怠是一种心理综合症,在生理方面,中层管理者发生工作倦怠时,常常在生理上长期感到疲劳、缺乏活力、身体虚弱,有时会伴随长期性头痛、心跳加快等。在情绪方面,中层管理者一旦发生了工作倦怠,则经常处于挫折、焦虑、沮丧状态,情绪波动大,逆境下容易焦躁,特别是由于透明天花板所造成的对升迁的无望感,在工作中退缩,甚至出现害怕工作的情况。在价值观方面,中层管理者发生职业倦怠时,往往会对自身持有负面评价,对工作任务产生本能的厌倦,对业务指标缺乏动力,工作过程中极易产生疲劳感,对工作中的新异事物敏感度降低,认为自己对社会对组织对他人并没有什么贡献。在行为方面,发生工作倦怠的中层管理者士气低落,对任何事物都提不起兴趣、易迁怒他人、爱埋怨、迟到早退、和同事常发生摩擦、并有可能导致高离职意愿、高离职率和高缺席率等［3］。职业倦怠还可能导致中层管理者失去人性化,即以一种消极的、否定的、麻木不仁的态度和冷漠的情绪去对待家人、同事或领导,无同情心,冷嘲热讽他人。

中层管理者职业倦怠给组织带来很大的危害。首先,职业倦怠影响组织的发展,高水平的中层管理人员是组织的脊梁,能协调各方面的工作,中层管理人员的倦怠不仅削弱了组织的管理能力,而且还会使组织计划得不到很好地实施;其次,中层管理人员的倦怠会在其他员工中引起强烈的心里冲击,导致内部人心涣散,从而削弱和影响组织的凝聚力和人员的士气,会使组织蒙受损失,并且影响到组织工作的连续性;再次,中层管理者的职业倦怠会导致人际交往恶化,与同事交往的积极性降低,家庭的冲突增多,回避与朋友的交往,孤立自己;最后,对管理者本人来说,职业倦怠会使个体身心处于亚健康状态,感到生理上疲乏、失眠、头痛、胸痛等症状;抑郁寡欢、忧心忡忡、烦闷的心态。加拿大著名心理大师克丽丝汀◦马斯勒这些将职业倦怠症患者称之为“组织睡人”。

二、中层管理者职业倦怠的归因分析

导致中层管理者产生职业倦怠的主要原因,既有社会环境、职业、组织外部因素,也有管理者个人的自身因素。

(一)中层管理者的成功价值观和职业价值观

随着组织扁平化趋势的发展,使组织原有的以职务晋升为导向的中层激励机制减弱或失效,中层管理者传统的 “梯形晋升”通道越变越窄,使大部分中层管理者的职业生涯进入一个长时期无法发展的停滞状态,即 “职业高原”［4］。不仅如此,在晋升受阻的同时,中层管理者还要面对下降的可能。与此同时,影响了中国人两千多年的 “官本位”思想依然根深蒂固,加之我国处于社会转型期,价值观的变化使整个社会对 “成功”的衡量有偏重名利的倾向,认为有名有利才是成功,才能被社会所认同。组织中大多数中层管理者所努力的方向就是想方设法保住自己的位置,既要取悦上级,又不能得罪下级,在可能的情况下还要兼顾平级,变成了“风吹两边倒的墙头草”,形成了进退两难的尴尬处境。这两方面的不满足很容易导致中层管理者对所从事职业的失望与不满,从而导致职业倦怠的产生。

(二)尴尬的角色地位

中层管理者处于管理层的中间层,需要处理同上级、下级和平级三个层面的关系,他们既要不折不扣地执行上司的命令,对上负责,又要调动下属的工作积极性,对下负责,是名副其实的 “夹心饼干”。所以中层常常被人称之为中“间”力量,即上有高层、下有员工,夹在中间,也有人称之为中 “煎”力量,承担着上传下达、沟通协调的责任,必须做到面面俱到,实在备受煎熬;也有人称之为中 “坚”力量,即中层管理者需要坚强和坚毅,也有残酷的说法,人们称之为中 “艰”力量,说其如履薄冰,艰难生存。特别是有些专权的高层领导,对中层不放心,不放权,不放手,仍在沿用 “家长式”管理,与中层之间经常在管理抉择、工作方式、利益分配等方面产生矛盾,让中层管理者倍感尴尬。

(三)中层管理者的职业性质

2007年的中国社会压力排行榜显示,组织中的中层管理者是工作压力最大的群体,他们普遍存在工作负荷过大、存在角色模糊和角色冲突等问题。首先中层管理者是既要做业务又要做管理,既要创新又要守成,中层管理人员必须安排好各项业务工作,同时又要组织和协调员工共同实现绩效目标;中层管理人员要创新,但又不能像公司的高层一样把主要精力置于创新方面,中层管理者要守成,但又不能像基层管理者和普通员工一样主要关注执行。如何平衡守成与创新这两者之间的关系,对中层来说是个棘手的问题。其次,一些高层管理者认为中层是组织信息的阻塞者,属于组织多余的累赘,更有少数一些组织高层管理者视有才能的中层如“寇仇”,惟恐这些中层的成就会威胁到他们自身的职位和权威,为中层的工作设置种种障碍。最后,中层管理者的工作量大,事情琐碎杂乱,大多数工作是要在很短的时间里做出决定的,来不及思考就要处理,如果思考不到位,就有可能常常处于 “顾此失彼”的状态。

(四)组织激励机制不合理

绝大多数组织对中层管理者以监督和命令替代管理与激励,以单纯物质金钱奖励替代人文情感关怀的现象。这种行为未能脱离 “胡萝卜加大棒”的窠臼,仍停留在一个世纪前“科学管理运动”时期的管理水平。高层在做决策前也往往没有与中层管理者充分沟通,各自对目标的理解存在偏差,中层管理者通常没有很大权力,却有很大责任。他们基本不参与组织战略决策的制定,工作的完成也往往需要来自上级、下属的积极配合以及工作团队内部成员之间的协作。低效的组织结构设置和不良文化都会妨碍中层管理者获得上级的支持以及团队成员之间支持性的互动,进而影响他们的工作绩效。领导风格、奖赏不足、缺乏工作自主性、没有决策参与机会以及组织支持等变量都对职业倦怠有影响。

(五)中层管理者的个体因素

从外部来看,工作因素、组织因素这些客观条件存在构成了中层管理者职业倦怠的表层原因,但个体认知、个体与组织匹配才是导致中层管理者产生工作倦怠的深层原因。在扁平化的组织中中层管理者面临着被压缩、作用逐步弱化的局面,组织的高层领导缺乏对中层管理者沟通和桥梁作用的认识,在工作中存在直接指挥基层管理者、“架空”中层管理者的问题;同时,有些中层管理者沟通和领导能力的欠缺,使组织的沟通渠道不够畅通,不能做到 “上情下达或下情上报”,使组织的战略、政策和方案的制订同贯彻、落实、执行发生脱节。中层管理者在工作中通常感觉不到控制感和自我效能感,因此也就容易感染上工作倦怠;在个体与组织匹配方面,多数组织在提升和招聘中层管理人员时,对学历、资历要求较高,但缺少对被聘用者个性的审视与评判。这种做法的结果是从内部提升上来的中层管理者,大部分不具备管理领导才能,而以 “空降兵”形式进入组织的中层管理者,则可能存在价值观匹配的问题。个体与组织匹配理论认为工作倦怠是由于个体与组织不匹配所导致的,且不匹配程度越高,个体体验的工作倦怠就越严重。

三、中层管理者职业倦怠的干预路径

从对中层管理者职业倦怠的归因研究发现,产生职业倦怠的症结在于组织支持感的缺失和个体与组织的不匹配。因此,关注个体与组织的匹配、组织支持感与职业倦怠的关系,在此基础上开展干预研究,寻求组织支持,应是职业倦怠干预研究的发展方向。

(一)实施有效的个体干预

个体干预策略主要是从个体自身的影响因素出发,旨在提高个体的自我效能感和自尊,改变个体的归因方式,提高个体应对压力的能力和技巧。个体干预能有效减轻个体的工作倦怠症状,尤其是情绪衰竭［5］。中层管理者个体层面的预防和疏导方法主要有：

1．学会学习。在现代组织结构中,由于中层管理者的角色发生了根本性的变化,即从被动的、操作性的角色转为主动的、决策性的角色。中层管理者要主动地学习如何与团队成员之间保持良好的合作,培养团队协作精神;掌握崭新的管理技能和方法;掌握能积极地改变员工工作行为的策略;要有打破常规,建立起新的管理模式的创新精神;把握时代发展的潮流并担负起更重要的责任。中层管理者应该将个人能力发展的重点由传统职能模式下的 “专家型”,转向现代生产方式下的 “多面手型”,增强自己的可被雇佣能力。

2．厘清角色。有些中层管理职业倦怠的原因,并非是中层管理职能的设计问题,而是因为很多中层管理者,尚未达到角色的专业度,还没有明确或者适应组织变革后自己应具有的角色。中层管理者需要认识到,自己的主要目标是要使各方的力量统一起来,为实现组织的目标而共同努力。以这样的一种使命感作为自己的行为准则,中层管理人员在做出各种决策时就有了一个基本标准,而不会盲目地陷入他人的期待中,产生角色错位。

3．自我减压。中层管理者应当提高应对压力、分解压力的能力,不但能够在压力下生存,还要能够在压力下获得成功。通过 3R原则一一放松 (relaxation)、退缩 (reduction)、重整 (reorientation)的过程［6］,尽量避免遭遇压力源,尽力放松自己的情绪,调整自己的目标或期望值;掌握人际沟通的艺术,学习处理情绪的技巧,建立自己的社会支持系统。

4．转变职业观念。中层管理者要改变狭隘的、传统的职业发展和成才观,将工作是否富有挑战性作为衡量成功的标准,做自己职业发展的主人,中层管理者应在对自己做出正确的评价的基础之上,建立可行的个人职业发展目标。

(二)提供有效的组织干预

尽管个体干预的方法更容易,成本也更低,但其影响力却远比不上外部干预,因为与个体因素相比,组织对工作倦怠的影响作用力更大。

1．高层管理者在战略和政策的制定过程中要放得开、看得远,提高战略和政策制定的科学性、可预见性和可操作性,在各方面给中层管理者带好头、掌好舵。针对中层管理者的权力需要,组织中的高层管理者要善于授权,处理好集权与分权的关系。在组织中树立以人为本的管理理念,注重与中层管理者的情感交流,了解中层管理者的心理变化,倾听他们的问题、抱怨和牢骚,增进相互了解、理解和信任,为他们创造良好的工作和生活环境等。

2．通过培训全面提高中层管理者的执行力。首先,重视中层管理者专业知识和技能的培养,组织为中层管理提供和工作相关的职后培训和信息,从而帮助中层管理者走出职业停滞的困局,让他们获得更多的职业发展机会,减轻中层的“能力恐慌”［7］;其次,重视中层管理者的情绪智力衰竭问题,帮助其提高情绪能力,使中层管理者能够更好地适应环境要求,改善人际关系;通过培训,一方面使中层管理者知识技能得到改善和提高,另一方面感到自己受到了重视,看到了职业发展的前景,提高中层管理者对组织文化的认同,激发他们的工作热情。

3．科学的配置岗位,提高匹配度。岗位配置的目的就是实现人与岗位的匹配,从而达到人与工作的最大和谐。在工作负荷匹配方面,合理分配工作,使中层管理者在能力、时间和精力范围之内,以最有效减少情感衰竭完成工作;在控制感匹配方面,组织应进行充分授权,实现工作现实与个体所需的工作控制力、决策参与等匹配,以提高工作效能感等。对于那些业绩出色、但是不适合担任管理工作的员工,组织应当着重于提升其薪资和福利待遇,也可以授予各种称号,以示褒奖。

4．优化对中层管理者的评价激励体系：通过构建科学评价体系,明确管理者的职责权限,将管理者的责权利很好地统一起来,使管理者行为更加科学规范,更符合现代管理理念的要求。随着职位的提升,中层管理者的薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象,这时候,他们更关注的就是自己的职业发展和职业能力的提升。针对中层干部在组织中的特殊定位,对他们实行恰如其分的激励政策与措施,实行心理激励、知识激励、生涯发展激励、物质激励和精神激励相结合、短期激励和长期激励相结合的激励方式。

5．科学的职业规划,构建中层管理者网状职业路径：实行纵向和横向两种职业路径并存,纵向路径包括传统的职业路径,即晋升到高级管理层的通道和专家型职业通道,即能够反映出专业技能和管理技能的积累的通道。横向路径即是基于相同或相近的素质和技能要求的岗位轮换,进行岗位轮换和工作丰富化,能使中层管理者感受到上级对他们的重视,增加他们对计划执行、工作评价控制的程度,使他们拥有更大的自主权、独立性和责任感,从而减少中层管理者由于晋升困难而产生的心理压力,增强工作的乐趣和吸引力。

6．通过员工援助计划 (EAP)也可以为面临压力并产生焦虑的中层管理者提供良好的建议,并协助其制定适当的应对策略;单位可提供财务、家庭或职业发展方面的咨询服务,为产生担忧的中层提供良好的建议,探析造成职业倦怠的原因和类别,并提供诊断的经验。组织各种集体活动,为增进管理者与员工之间的感情交流创造机会,甚至可与社区服务机构合作,对中层提供真正有帮助的咨询服务等等。

中层管理者作为组织的中坚和脊梁,其重要性是不容置疑的,针对中层管理者开展职业倦怠研究,认清他们的职业倦怠问题,对于减轻工作压力,调动他们的工作积极性,找回工作的价值和尊严,切实的发挥组织中中层管理者的作用具有重要意义。

［1］Maslach C,Jackson SE.Themeasurement of esperienced burnout［M］.Journal of Occupational Behabiour,2006：99-113.

［2］黄勋敬.国有商业银行员工工作倦怠现状及对策实证研究 ［J］.金融论坛,2007,(1)：11-18.

［3］袁凌.中层管理者工作倦怠的成因及其干预措施 ［J］.湖南大学学报,2009,(1)：53-55.

［4］李文静.中层管理者职业倦怠的成因及其干预对策［J］.中国人力资源开发,2009：(8)：15-18.

［5］Dubois D,Rothwell J.Competency-based Human Resource Management［M］.Davies-Black Pubishing,2004：348-349.

［6］Katzenbach JR.Middle Manger Real Change Leader［J］.Strategy＆Leadership,2006,24(4)：32-35.

［7］Duffy JA.The application of chaos theory to the careerp lateaued worker［J］.Journal of Management Development,2003,22(6)：538-551.