奇瑞汽车由单一品牌向多品牌的战略转移

朱光应

(安徽商贸职业技术学院,安徽 芜湖 241003)

一、奇瑞汽车品牌战略转移的模式和动因

2008年底奇瑞掌舵人尹同跃对媒体披露奇瑞公司未来多品牌发展战略,2009年 3月,奇瑞高调发布了多品牌战略,实施微车品牌开瑞、乘用车品牌奇瑞、高端乘用车品牌瑞麒和商用车品牌威麟四条品牌线并举,力图在细分市场赢得更大空间［1］。同时,将四个品牌分别交由麒麟、奇瑞和开瑞三个公司单独运作,三家公司将分别成为集研发、生产和销售的奇瑞独立公司。

(一)奇瑞汽车品牌战略转移的模式

当前,奇瑞汽车正试图从目前的发展模式——单一品牌战略中破茧而出,化茧成蝶,通过技术创新、工艺水平提高和设计创新,生产出更有价值的产品,逐步树立起自己的高端品牌形象,实现由低端品牌向高端品牌的延伸。根据上述Keller的品牌层级理论,可以将奇瑞实施的由单一品牌向多品牌的战略转移描述为图1。

在奇瑞的多品牌战略设计中,开瑞 (Karry)品牌定位在中低端商用车领域,以厢式货车和新款面包车为主,还包括单排或双排的微型面包车。该品牌紧密配合国务院 “汽车下乡”政策的实施,主要面对广阔的农村市场,与老式面包车争夺庞大的市场份额。原有的奇瑞 (Chery)品牌,主要作为中低端乘用车出现。威麟 (Rely)品牌主攻中高端多功能车 MPV和运动型多用途车 SUV,以及轻型客车。悬挂“R”型飞翼车标的瑞麒 (RIICH),是奇瑞的中高端轿车品牌,同时是拓展海外市场的主力。

图 1 奇瑞单一品牌向多品牌的战略转移

(二)奇瑞汽车品牌战略转移的动因

1.企业经营环境的变化。在国际金融危机和 2008年自然灾害的双重影响下,中国的汽车市场实现 6年超高速增长之后,于 2008年开始刹车,2008年中国汽车销量 938．05万辆,同比增长 6．7%,而 2007年则同比增长 21．84%;奇瑞汽车 2007年的销量 38．1万辆,同比增长 24．8%,而 2008年销量 35．6万辆,同比下降 6．56%,奇瑞汽车的发展面临严峻挑战。2008年的金融危机使中国自主品牌看到了新的契机,纷纷开始了 “第二次创业”,希望利用这次危机中合资品牌在国内市场放缓脚步的时机,迎头赶上。尹同跃满怀信心地表示：“金融危机是当前全球汽车企业共同面临的困难,但在奇瑞看来,这场危机是自主品牌加快优化升级步伐的机遇,我们不仅做好了 ‘过冬'的准备,还希望在这个冬天里蓄势待发,为新一轮发展奠定基础。”［2］

2.单一低端品牌形象约束高端市场的发展。从品牌发展 (成长)的一般规律来看,应当是按照 “低端→中档→中高档→高档”模式循序渐进的,这一过程的实现,不仅需要技术和经验的积累,更需要人才积累,而且需要一个缓慢的发展过程。通常状况,由高端向低端渗透容易,而低端向高端延伸则阻力重重。同样,从消费者对品牌的心理认知来看,低端品牌与高端品牌在消费者心目中是泾渭分明的,顾客拥有高端品牌的产品,即代表一种社会地位,在此心理暗示下,顾客一般不会轻易接受低端品牌下的高端产品。

奇瑞汽车是依靠低价格策略成为家喻户晓的自主品牌的,在奇瑞汽车迅速占有市场一定份额的同时,其 “低层次”印象也根植于人们的观念之中,而要去改变这种观念是非常困难的,同时,随着消费者收入的提高,人们必然追求中、高档产品,低端市场会逐渐萎缩。尽管奇瑞东方之子的配置已超越在同一层次水平的其它竞争对手,但是在消费者的印象中,东方之子的形象与 QQ形象基本没有差别。因此,突破奇瑞低价位低层次品牌对发展的制约,必须发展高端品牌和产品。

3.产品创新力度不够约束品牌的发展后劲。产品创新能够吸引顾客的眼球,高端品牌的产品能够使顾客在情感上对其产生认同感、自豪感。纵观奇瑞公司发展的过程,不难看出,奇瑞公司在产品研发方面不论是在技术力量还是经费投入上,与国际知名品牌相差甚远,从目前所上市的 30余款汽车中,基本是采取模仿或模仿加改造吸收途径开发而成。可以想象作为一位高端消费者,拥有轿车本身是一种地位的象征,但是在单一品牌下,虽然 “东方之子”汽车性价比非常高,但是给人们的观念上没有独特的创新,使人们的认同感大打折扣。

4.发展面临合资品牌的围堵和产品微利双重压力。据有关资料显示,目前中国汽车市场上,90%以上的产品来自于合资品牌。合资品牌做工精致、外观设计新颖,具有品牌的知名度和美誉度优势,这些产品在中国中、高档汽车市场上筑起牢固的防御线,因此,奇瑞汽车若没有相应高端品牌的支撑,进入中、高档市场是异常艰难的。

同时,奇瑞汽车靠的低成本、低价位以致利润微薄营销策略,难以支持企业长期发展所需要的资金支持,难以进行技术、设计、工艺水平提高的投入。如奇瑞公司 2005年的单车利润只有 500元。在奇瑞公司销售产品结构中 QQ微型车要占 60%以上,其单车微利仅有 300元,而同期广州本田的单车利润则达 2万元。显然,奇瑞突破这种双重压力的自然选择就是品牌战略变革。

二、奇瑞汽车多品牌战略面临的挑战

(一)品牌认知挑战

奇瑞汽车的成长壮大,主要靠的是成本领先和差异化战略,10多年的品牌培植,已经根深蒂固,现在重新从母品牌—— “奇瑞”中分离出或重新打造中高端品牌 “瑞麒”和“威麟”,而且要在更为细分的市场中与众多外资品牌展开竞争,力求赢得更大的空间,首先要改变人们对奇瑞品牌的低端印象,这是摆在奇瑞面前最大的难题。这就需要有时间和耐心,特别是在品牌建立的初期,面对叫好不叫座的情境,必须要保持足够的忍耐,甚至克制。

(二)品牌定位挑战

依据艾◦里斯和杰克◦特劳特的定位理论,品牌定位就是要在目标消费者头脑中确定一个有别于竞争品牌的有利位置。品牌定位是在分析竞争品牌和消费者需求的前提下进行的一项战略行为,能够为品牌在目标消费者心目中建立与竞争品牌相区别的清晰的差异化形象。奇瑞目前的多品牌战略设计,虽然初衷是要区分出高端、中端和低端三个层次,但在实际运行中却出现了偏差,部分品牌定位不够清晰,出现了价格区间与细分市场的重合。

品牌定位不清晰的直接后果就是企业内部多品牌之间的自我竞争,造成企业内耗。例如,瑞麒初衷是以高端品牌为定位,给大家的印象是做 20万元的高端车,但是首款车却是 5万元左右的小车,而且 M系列会作为瑞麒的小型车系列。奇瑞品牌中的主力就是小型车,这两个品牌的小型车之间的区隔并不明显。从定价看,瑞麒 M1与 A 1、QQ的确相差不大。1．3L的瑞麒 M1价格在 4．28万元至 5．98万元,与A1价格区间基本重叠。M 1 1．0L上市后,价格进一步下探,为 3．88万元至 5．38万元,与 QQ 3(3万元至 5万元)、QQ 6(3．98万元至 4．98万元)同处一个价格区间。因为价格原因,购买 M1的客户部分是从 QQ与 A 1中分流而来——这显然不是奇瑞多品牌战略的初衷。

(三)品牌运营挑战

多品牌战略对企业运营具有很高的要求。奇瑞公司在推出四大品牌产品同时,相应成立三大销售公司 (奇瑞、开瑞、麒麟),还专门成立了高端汽车研究所。正如奇瑞公司总经理功理金弋波所言,“至此,形成了形象、生产、网络这三张网,每张网都有独立的团队,都有自己的一套人马,其它不介入”。显然,打造多品牌后,各个品牌的市场运作、网络扩展、产品规划、物流配送等都需要单独运作,无疑在内部沟通、横向协调、成本控制等方面提出更高的要求,这同样对原先的营销体系提出了挑战。

同时,新的运行体制不仅使企业的运行成本加大,而且分散与削弱了企业的力量,尤其是生产、技术等力量,这就显现了 “1+1+1+1”不一定大于 “1”的结果。除此之外,在打造品牌的初期,必须要注入大量的广告宣传费用,更是缩减企业的盈利空间。

(四)资源约束挑战

任何一个品牌的成功塑造都需要投入大量的成本,故多品牌战略对企业的资金要求非常高。而奇瑞多年来一贯奉行低成本、低利润的发展战略,在实施多品牌的战略之后依然没有得到根本的改变。据有关资料显示,从 08年 7月开始,尽管奇瑞汽车连续 5个月月销量达到 2万余辆,但其生产成本的盈亏分界点远远高于这个水平,有关专家测算,仅奇瑞QQ系列车型月销量就必须达到 2万辆才能盈利。奇瑞汽车一直致力于从规模上快速扩张,利润微薄,以奇瑞汽车 2008年 5亿元的利润和 35．6万辆的销量计算,奇瑞汽车单车利润仅为 1404．5元。

在新品牌的开瑞和奇瑞系列产品中,继续沿用奇瑞产品多年的成本优先战略,尤其是开瑞系列产品,为了及早打开农村市场,其利润空间基本处于微利的水平。因此,2009年奇瑞公司汽车销售量尽管超 50万辆 (同比增长 40．45%),稳居自主品牌汽车销量首位,但是其利润的实现额仍不容乐观。长此以往,奇瑞的发展根基将受到动摇,必然将影响奇瑞汽车多品牌战略的可持续性。

(五)管理体制挑战

高端品牌的产品是企业综合实力的结晶,而实现从低端到高端的飞跃,企业的管理必须要精细化。从笔者熟悉的奇瑞目前生产下线 200～300家配套的零部件生产厂家来看,生产水平良莠不齐,在多品牌产品推出后,随着奇瑞公司的机制调整,其下线的厂家同样存在产品的转型,重新洗牌问题,而其生产能力、技术水平及员工的素质等因素均不同程度对奇瑞的产品产生影响。管理精细化程度不到位会影响企业的产品质量,进而危及消费者对奇瑞汽车各品牌的信任。

三、对奇瑞汽车实施多品牌战略的设想

(一)加大宣传力度,重塑品牌形象

目前,国内消费者对于汽车文化了解不多,对汽车产品的选择仍然处于性价比阶段,对汽车品牌的心理定位还在形成和建立的过程之中,这就为奇瑞调整或者改变品牌形象和品牌定位提供了机会,企业应该抓住这个难得的机遇。

要秉承 “大营销”理念,全面升级 “品牌、品质、服务”三大平台,不断提升品牌形象和企业形象。通过提炼品牌精粹,塑造品牌形象,传播品牌理念,借助一切可能的品牌接触点使消费者感受到完美的品牌体验,彻底改变奇瑞汽车在消费者心目中的低端品牌形象。

作为奇瑞旗下两个中高端品牌,瑞麒和威麟的品牌形象颇富中国文化底蕴,瑞麒代表烈火重生的凤凰,而威麟则是麒麟的脚印,代表着快速成长。要以舒尔茨提出的整合营销传播 (IMC)方法作为指导,加强对品牌的沟通和传播。一方面,根据不同品牌目标消费者的特点,选择与其吻合度高、影响大的大众媒体进行广告宣传;另一方面,积极开展与其品牌形象相符的大型公关活动,使品牌形象和理念得以迅速植入和传播,同时获得受众认可。

在品牌推介中,要尤其重视首款车的引领效应,避免重蹈瑞麒 M1的覆辙。在汽车行业中,汽车企业推出的首款产品,往往对公司品牌的形象有着决定性的影响。例如,广州本田的首款车型是面向中高档市场的雅阁轿车,帮助广州本田将公司品牌的定位锁定在中高档市场,其后虽然又推出了经济型轿车飞度,但是,由于雅阁品牌的强大影响力,使得广州本田在消费者心中的品牌形象并没有发生太大的变化。

(二)明确品牌定位,形成有效区隔

品牌必须有一个根据其在消费者头脑中的联想概括出来的并明确定义的定位,以确定其提供给消费者的利益和承诺是什么。在多品牌策略中,同一产品大类下的各个品牌的定位要清晰,避免定位模糊或重复,从而最大限度保证企业内部多品牌之间合理竞争与错位经营［3］。

奇瑞应进一步明晰各品牌的定位,使每个品牌都有其特定的目标市场和消费群体,同时在营销和广告策略上也应该体现出差异。从而保证品牌间有足够的区隔,以给消费者不同的品牌感受,减少企业多品牌之间的冲突,以形成合力共同对外。奇瑞各品牌定位的差异化方向与具体项目可以大致列示为表 1。

表 1 品牌定位的差异化方向与具体项目

(三)注重品牌运营协同,打造大奇瑞品牌合力

为从总体上保持企业战略目标的一致性,避免不同品牌各自为政而导致的具体品牌的发展目标与企业总体战略目标的偏离以及对企业总体声誉的损害,奇瑞应注重各品牌运营的协同。

从奇瑞汽车推进的四大品牌战略看,各自的市场定位明确,品牌核心的设计也初步得到公众认可,但是奇瑞汽车毕竟只有 10余年的成长历史,无论是在研发能力、生产技术水平、营销策略乃至企业管理上仍然不能与国际跨国汽车企业同日而语,而大家又要在同一市场上去竞争,如此形势之下,奇瑞汽车在多品牌推进中,如果过分强调各自品牌独立,势必使奇瑞本身的一点优势荡然无存,这样就很难达到预期的目标。因此,期待奇瑞汽车能很好借鉴像大众、宝洁等多品牌战略成功运用的企业经验。

奇瑞应在总公司层面建立多品牌传播、管理、协调机构,建立几个品牌之间良好的资源整合和共享机制,在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面,实现多品牌共享,从而充分利用规模效应带来的竞争优势。

(四)实施品牌动态管理,实现品牌价值最大化

奇瑞的多品牌战略的确立并付诸实施,必将使奇瑞的发展进入一个新的发展时期,但是从奇瑞的长期发展目标来看,要使奇瑞公司能够基业常青,公司应该随着市场环境的变化不断地调整战略,建立一个动态的品牌管理模式。即根据各品牌为奇瑞带来的盈利状况,以及提升奇瑞形象并有利于未来增加奇瑞无形资产等方面考察品牌所作的贡献,判断企业资源在各品牌之间的配置是否合理,各品牌的盈利性与成长性是否协调,哪些应该大力扶持,哪些应该缩减,怎样布局才能使公司价值最大化。通过这样动态管理,可以增强对企业品牌生命力的判断力,从而更清楚地把握资源的优化配置,使各品牌在相互竞争中为企业创造价值作贡献。

(五)精心培育品牌的高质量,做到以质取胜

过硬的产品质量是品牌赖以生存的突破口,也是产品占领市场的关键所在。质量和品牌是紧密相联的,名牌产品一般都是以上乘的质量做保证的,因为没有一个消费者愿意购买质量差的产品。所以,奇瑞汽车实施多品牌战略最基本的还是要抓质量,以自己上乘的产品质量改变奇瑞汽车在消费者心目中低层次产品的现象,在质量的基础上创建自己的品牌。奇瑞2009年批量投入市场的A 3系列产品在市场上受到消费者的普遍认可,除其外观设计新颖、乘坐舒适外,重要的是其产品的精细度远远超过过去的奇瑞东方之子等产品。在提升汽车产品质量的基础上,还应完善售后服务体系建设,提升售后服务的质量和水平,以解决消费者的后顾之忧。

［1］丁彬.自主品牌攻坚品牌天花板 ［N］.第一财经日报,2009-11-23.

［2］金昌龙,张逸潇.面对危机奇瑞优化升级变挑战为机遇 ［EB/OL］.［2010-01-20］.http：//city．cctv．com/html/wuhu/00215465f7131e730434f81b81b fc3fc．htm l.

［3］姜文君.多品牌策略中的品牌关系管理研究 ［J］.商业时代,2006,(30).