电力工程EPC合同管理模式分析

中国南方电网广东电网公司梅州供电局 郑海坤

随着我国经济快速发展，国家加快电力建设步伐来调节电力供给和需求的矛盾。各种新型的施工技术被运用于电力建设，而国内电力建设依然采用传统电建模式，电力公司作为项目业主和投资方负责项目建设，既承担投资者角色，又扮演管理者角色，负责工程造价、质量管理和进度控制。电力公司不仅要对建设项目进行总体控制和管理，还直接参与过程管理，从而导致自身管理成本较大，工程施工效率低。总承包(EPC)是大型建设工程中一种重要的承包模式，EPC模式较好地解决了工程项目中连续的项目管理过程互相分离的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资、提高工程运作效率、降低工程总造价。目前，工程总承包模式在国内的推广面还太小，尤其在电力建设过程中真正意义上含设计阶段的工程总承包更是少之又少，常常局限于世界银行贷款项目、外资项目或合资项目。

本文结合2006年广州供电局城、农网的建设项目以及在梅州供电局实施EPC建设模式的成功案例，分析研究国内现有电力建设模式和EPC建设模式的优缺点，旨在为国内电力建设管理模式的改革提供理论依据。

一.EPC管理模式

1.1 EPC定义

EPC的英文全称为 Engineering Procurement and Construction，即由一个承包商承包整个工程项目，包括设计、供应、施工以及管理，承包商向业主承担全部工程责任。EPC总承包是一种重要的承包模式，即承包商向业主提供包括融资、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务，在这种模式下，承包商承担了更大的责任和风险，整个工程不再需要业主进行全过程实质管理，只由业主代表对项目进行较宏观的管理即可。EPC总承包商对项目的设计、采购和施工负责，需要管理设计承包商、采购供应商和施工承包商。EPC总承包模式主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如大型电站、石油化工、钢铁冶金等领域，这些项目共同的特点是工艺设备及其材料的采购与安装逐渐成为项目投资和建设的最重要、最关键的过程，而工艺设备的采购与安装又与工艺的设计紧密相关。EPC模式下的合同结构如图1-1所示。

1.2 EPC管理优势

图1-1与图1-2分别展示了EPC总承包模式与传统承包模式间的合同结构差别，通过比较可以得知，EPC总承包模式很好地减轻了业主的管理负担，以工程总承包的方式节约了业主的管理费用和管理难度。在这种模式下，业主只需加强对EPC承包商的管理，至于相对复杂的技术与施工管理，完全由EPC承包商自己负责。基于管理要求，EPC承包商在项目初期和设计时就必须考虑到设计、采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。

在计价方式方面，EPC的最大特点是固定总价，也即合同中的价格是固定不变的。在EPC模式条件下，除了工程范围发生变动以外，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是极少见的，因此业主无需为后期的工程付款数额担忧。

对于承包商而言，EPC合同模式下其承担了大部分的工程风险。这就要求其在合同谈判阶段，充分预测到项目执行中可能遇到的各种风险，以达到防范风险的目的。因此，EPC合同价格通常略高于其它承包模式的合同价格，只要承包商有足够的实力与管理水平，就可以获得更高的利润。

对于业务而言，虽然EPC合同模式下合同价格略有上升，但是EPC模式大大地降低了其自身的管理人员数量，从而减少了其自身的管理费用和管理负担。另外EPC模式很好地转嫁了其自身的工程风险，降低了其自身的风险投资，间接地节约了管理成本。同时EPC模式会有效地缩短工程周期，这无形中提前了业主运营时间，业主可以比较早地取得收益。

纵览各种行业的EPC工程，其最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，业主可以比较早地取得收益。

1.3 EPC管理重点

由图1-1可见，EPC管理模式下，承包商重点是加强设计、供应以及施工方面的管理，设计、供应以及施工这三个方面自然是EPC管理的重点。EPC相别与传统模式的另一个特点就是设计、供应以及施工三方面间的连同与协作，在项目初期和设计时就考虑到设计、采购和施工的影响，避免设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。因此设计、供应以及施工三方面间的连同与协作是EPC管理重点中的重点。

工程设计是EPC工程的三大环节之一，其决定了项目规模以及后期材料设备采购和施工。设计所设定的材料设备技术规格和技术要求一旦通过设计审核，材料设备的采购费用和施工费用也将基本确定。采购是EPC工程中举足轻重的一部分，它不仅是控制工程总成本、工程质量的关键，也是影响项目总工期的重要因素。在电力工程中，物资采购成本通常占项目总投资的45%以上，是电力工程中的“龙头”。采购与设计、施工工期方面紧密相关，采购太晚影响设计进度，运输太晚影响现场安装，运输太早造成现场设备积压严重，给仓库保管带来麻烦。为此，对总承包商而言，项目运作成功与否很大程度上取决于设计、采购与施工三者成功地融合。EPC模式下，承包商较易做到在详细设计阶段，尽可能地采用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和业主期望功能的前提下，有利于施工和降低造价，缩短施工周期。

二.电力工程EPC模式

2.1 电力工程EPC模式的优势

传统模式下，电力建设企业在工程中负责工程的施工，而设备物资采购由项目业主(即电力公司)实施，决定权完全属于业主。这种管理体制造成管理层次复杂，管理人员冗长重复。电力建设企业对建设过程中出现的任何有关设计方案、建设费用、设备采购、安装施工等方面的事情均要请示电力公司，达成一致后才通知设计、监理、施工单位实施，这就人为地造成管理层次多，管理成本增加，从而影响了管理效率，延长的施工周期。

另外，电力建设项目中，物资采购成本通常占项目总投资的45%以上，是电力建设项目中的重点，如何合理安排物资的采购是整个工程的核心，物资采购的合理性可以左右工程的造价与工期。采购通常与施工、设计具有紧密的联系，传统模式下设计、采购与施工三者之间的衔接较差，难以达到完全统一，难以兼顾首尾，而EPC模式能很好地沟通设计、采购与施工三种的关系，较易做到合理编排物资采购运输计划，有利于施工和降低造价，缩短施工周期。

2.2 电力工程EPC模式的实例

由于管理层次多，管理成本必然增大，工期自然较长，自然导致项目的总成本增加，效率低下。用一个例子来说明：某省的电力公司为某输油项目建设原油管道配套供电工程，为其沿途油(气)加压站供电，该供电工程需新建110千伏架空输电线路9条，共计442公里，按传统模式作出的投资估算为每公里23-25万元不等。该工程最终委托某设计院采用EPC方式总承包，工程决算每公里承包价格20万元，总体节省投资2250万元。

另外，结合本系统项目来谈谈EPC模式的开展前景。2006年广州电力局、农网建设项目采用了传统模式进行建设，经过竣工决算审核，该项目最终的总投资在5亿以上，项目变更金额在100万左右。如果该项目采用EPC模式进行建设，该工程能节约5000万的经费，项目的工期将会缩短近1月。

经过以上实例的详细分析可知，由于电力项目的采购项目巨大，设计变更多，EPC模式比传统模式能够更好地缩短施工工期，提高项目的建设效率，更为适合电力行业的建设。目前，EPC模式在梅州供电局的数据中心建设项目、梅州及下属7个县级子公司的调度自动化系统建设项目中得到了成功运用。

三.结论

（1）EPC管理模式具有较强的管理效能；

（2）EPC模式管理重点是设计、采购与施工三者间成功的融合；

（3）EPC管理模式较为适合电力行业的建设。

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