我们如何决策：三位高管反思战略决策中的反馈、偏见和时效性

Kleiner Perkins Caufield & Byers（KPCB）公司合伙人Randy Komisar、施乐公司董事长、前首席执行官Anne Mulcahy和WPP集团首席执行官Martin Sorrell爵士在他们的职业生涯中，已经做过各种形式和规模的许多战略决策。他们将在各自的论述中与企业高管们分享自己的经验。这些经验凸显出一个至关重要的挑战：一方面是周密的、无偏见的决策流程，另一方面则是及时采取行动，必须在这二者之间达成适当的平衡。尽管并没有一种“万应灵药”，但是，通过采取切实的措施，在企业内部培养批评家，维护思想的多样性，澄清不同观点所依据的基本假设，以及推动在业务的轻重缓急之间做出艰难抉择，都可以为企业提供帮助。

Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：“平衡偏见”

甚至在行为经济学正式命名之前，它就彻底改变了Randy Komisar的职业生涯。他在打算获得经济学硕士学位时，开始逐渐了解这一当时的新兴学科领域，结果，对这门令人沮丧的学科失去了信心。Komisar最终改变了专业方向，成为一名律师，后来又进入商界发展事业。他与别人共同创办了Claris公司1，曾担任LucasArts娱乐公司和Crystal Dynamics工作室的首席执行官，并担任过许多公司（如WebTV2和TiVo公司）的“虚拟首席执行官”，从2005年以来，他一直是硅谷风险投资基金Kleiner Perkins Caufield & Byers公司的合伙人。他在其职业生涯中，对如何创建有利于正确决策的管理团队和文化氛围形成了独到见解。在麦肯锡的Olivier Sibony和Allen Webb最近对他的采访中，Komisar对希望能在这个无法避免偏见的世界上做出正确决策的企业高管提供了实用的建议。

利用偏见

我的关注重点并不是试图忽略偏见，而是要在有效的决策中承认、鼓励和平衡偏见。当我开始自己的职业生涯时，就得出了这个结论。当时，我有机会与Bill Campbell一起工作，他作为一个领导人和教练，非常知名，尤其是在硅谷。Bill当时是Intuit公司的首席执行官（现在他是该公司董事长），他现在还是苹果公司董事会成员和谷歌公司的顾问3。

当时，我注意到，Bill有这种令人吃惊的能力，能把一个由特别有才华的人组成的庞杂团队团结在一起。他们有些人曾为成功的企业工作过，有些则没有。有些人是高级经理，有些人则是个人贡献者。每个人都把源于自己所在领域和自我经验的偏见带到会议桌上。在心理层面上，这些基于经验的偏见与如今经济学家所关注的行为偏见或许并没有多大不同。