构建生态企业文化——访国内知名管理学专家、北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏

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先进的企业文化是企业凝聚力和创造力的重要源泉。中国石化集团公司及所属各单位在长期实践中积淀了丰厚的文化底蕴，继承、培育和发展了各具特色的企业精神、优良传统和作风。去年年底，集团公司党组正式颁布了《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》，为集团公司开展企业文化建设提供了基本依循。近日，记者采访了国内知名的管理学专家，北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏，请他介绍国内企业文化建设的情况，希望对中国石化集团公司企业文化建设“落地”有所帮助和借鉴。

记者：王总，您好。作为国内知名的管理学专家，经过近20年的理论研究和实践，您觉得国内的企业文化建设存在哪些问题？

王吉鹏：国内企业文化建设开展近30年，费了很大的劲，投入很多，但效果平平。我认为主要是企业文化建设的实践中出现了误区。第一是对企业文化内在规律认识不足，它包括理论研究的方向是否准确，对理论学习掌握的程度够不够，学习与实践转化是否到位等方面。企业文化是一种投资，但不解决当期赚不赚钱的问题，它解决的是企业能否长远生存的问题，它是一个长期的结果。而现在很多企业，在进行企业文化建设的时候有很强的急功近利的倾向。

王吉鹏简介：

北京仁达方略管理咨询有限公司董事长，国内知名管理学专家，实战派咨询代表人物。他提出的企业文化价值观的起飞与落地模型、战略导向型企业文化理论、企业文化诊断评估系统、集团文化生态理论等得到广泛认同，解决了企业文化建设浮在空中无法落地的弊病。

领导的金牌咨询团队曾为国家电网公司、中国大唐集团、国家开发银行、中国石油大庆天然气公司、中国航空油料集团、蒙牛乳业和上海大众汽车等众多知名企业集团提供过专业咨询服务。

受聘为清华大学、北京大学、中国人民大学客座教授。著有《集团管控》、《企业文化建设》、《价值观的起飞与落地》、《绩效管理》和《管理感悟》等30余部专著。

第二是企业文化建设的路径不对，主体不清晰。我把企业文化分为四层，最里面、最核心的一层是企业价值观，最外在的是企业的外显层，比如说企业的LOGO、标志等，中间是企业的行为规范和制度层面。建设的路径应该是由内而外进行的，而不是由外向内进行。企业文化建设应该从影响、熏陶和改善人的价值观入手。同时现在很多大型国企常常把企业文化作为党群工作来建设，实际上是不对的，应该是以行政为主体的。

第三是企业文化建设没有落地的手段，载体和落地的渠道过于形式化、娱乐化，造成企业文化起飞容易落地难。企业文化是人的文化，是企业人的文化，应该更多地从管理方式、制度体系、机制流程展开。现在很多企业的文化建设，不是落地，而是落在了墙上，到处是口号、标语和宣传招贴，没有融入经营管理，没有考核，没有评估，表面上看起来轰轰烈烈，但实际上，不过是徒费唇舌，几乎没有任何效果。

记者：那应如何让企业文化“落地”，获得实效？王总领导的咨询团队已经给很多大型国有企业提供过服务，请问国有企业在企业文化“落地”的操作过程中会出现哪些问题？

王吉鹏：企业文化要落地，首先在起飞阶段就应打好基础，就是要抓住思想，明确价值观。企业文化的理念从提出时就不应是空的、玄的，要能够应用于经营管理，让企业的各种经营管理方式和员工的每个职业行为都可以从这些理念中找到依据。举个简单的例子：针对行人违章横穿马路的行为，管理部门给人的教育倾向是违章危险。虽然危害大家都知道，但违章横穿马路出事故的几率并不高，很多人存侥幸心理而违规。如果把此种行为标注为“违章横穿马路是不道德的”，那么，作为现代的文明人，在想违章时一定会更好地约束自己的行为，效果应该会更好。所以说，要想企业文化能落到实处，价值观、理念一定要符合企业的特点，适合自己的才是最好的。没有正确的核心价值观引导的企业会成为“行尸走肉”；企业价值观与企业及员工的实际行为“两张皮”，甚至相背离，会使企业“魂不附体”。那么要做好起飞阶段的工作，我认为只有一条路可走——做企业文化诊断评估，请优秀的管理咨询公司把比较虚的、难以把握和衡量的企业文化进行科学的诊断测量，寻找到自己企业文化的优劣点，找到文化建设的着力点和方向。

对于已经提炼得很好的企业文化理念，接下来需要制定各种制度，重要的理念写在墙上，让员工时时都可以看到。有些企业对于理念告知，首先从行为开始规范，对于高知人群，理念一点就透，最好从行为开始规范。有的是从制度的角度开始规范。通过种种手段，比如举办各种活动等进行宣传，让价值观、理念深入人心。在这里需要一提的是，很多企业认为举办各种活动就是搞企业文化的全部，大错特错，这些活动是让企业文化理念深入人心的手段，不是拿出来给外人炫耀的。企业文化只有深入每一位员工的心中，让员工接受企业文化，才算有了一个良好的开端。

良好的开端之后，是要企业文化理念内化为员工行为。社会公众及企业的客户是通过员工行为来认知并感受企业文化的，员工不仅要接受企业文化，还要在自己的行为中实践这些理念。行为规范是传承企业价值观十分有效的手段，可以在短时间内迅速改变一个企业的面貌。

举一个小的工作作风改进的例子：秘书到经理办公室接受工作安排，由于任务较多，经理的话还没讲完，秘书已经紧张得满头大汗了，问经理：“您能借我笔和纸记下吗？”或说：“对不起，您刚才说的我没记住，您能重复一下吗？”

虽说这只是一件小事，但这是一种企业不良的文化氛围，我们完全可以写出如下几条简单而实用的职业行为规范：领导召唤时，带好笔和本；领导布置工作时，认真记录；领导说完后，记录人复述一遍；最后确认时间、权限、预算等。简短的4句话就将领取任务这一工作在共同行为上进行了倡导和规范。企业可以通过行为规范体系建设来倡导和约束，从而通过改变工作作风来培养或塑造一种精准求实的价值观。只要大家共同遵守，良好的工作作风就会建立起来。我们可以按照20/80原则，将企业内部重点的人群和主要的职业行为逐步规范起来，慢慢地，一种我们希望的文化氛围就可能塑造出来了。

记者：中国石化集团公司下属百余家企业及多家境外代表处，作为大型集团公司，在进行集团文化建设中，您认为应如何处理好集团与各下属企业之间的关系？

王吉鹏：企业文化作为一种现代化的管理手段越来越受到重视。尤其对于像中国石化这样的大型企业集团，企业管理链的过长，导致了企业集团难以把有效的管理延伸到基层中去，这就需要通过企业文化建设来提高管理的有效性。然而，在集团范围内的企业文化建设实践上，现在出现一种误区，即总部想在集团范围内建设一种大一统的企业文化，但是，集团下属的每一个企业都有它自己独特的企业文化，而且经常都有自己鲜明的管理风格。如果采取过于统一的企业文化理念，就很容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。

福特汽车公司是一个典型的例子。亨利·福特是一位才华横溢的发明家，但在开创汽车业辉煌历史的背后，亨利·福特却有一个固执的个性，为了权力殚精竭虑，也不接受别人的看法。随着公司的发展，在福特汽车公司的非正式文化中，亨利·福特的权威模式被制度化了，渐渐地，独立的经理们都走了，在他身边的全都是些阿谀奉承的人。这种内部文化极其不利于公司在面对外部压力时进行顺利调整。20世纪中期，福特本人仍死死抱住T型车不放，即使消费者的需求已经转向了追求款式上的变化、封闭的车身设计和型号的级别化。而通用汽车却做到了这一切。福特汽车公司的历史说明了过于统一、僵化的公司文化给公司发展造成的不良后果。

为了使企业文化管理有效地发挥作用，在企业文化建设的理论上和实践上需要引入一个新的概念——生态企业文化。生态企业文化表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力，具有不同层次的完整系统，不仅有强大的生命力，而且还与其他文化体系相适应，互为依赖，和谐共生；其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括企业内部的子文化。

在这方面，华电国际电力股份有限公司就做得很不错。在企业文化建设中，华电国际着眼于建立“一主多元”的企业文化格局，坚持以总部为依托、以基层企业为基础的原则，在对各基层企业的文化进行适度整合的基础上，形成了共同的理念识别系统。在共同的理念识别系统的指导下，华电国际公司允许并鼓励公司所属各单位子文化的培育、创造和个性发展。所属各单位子文化的成熟与健康发展，又成为公司企业文化向纵深发展的坚实基础。由此形成的理念体系，能够适应与协调公司集团化运营管理，符合企业文化建设和企业管理的内在规律。从更高层次来说，华电国际公司企业文化还是华电集团、发电行业乃至整个社会大文化的一个有机组成部分，而且是一个最优秀的部分。

中国石化集团公司是一个有机的整体，在生态企业文化体系中，企业所属各单位必须适应和服从企业的一体化管理，企业每一位员工必须自觉认同企业文化。与此同时，在生态企业文化体系中并不排斥个性文化的存在，做到融合中又不失个性。总之，大型企业集团应建立“一主多元，尊重个性”的生态企业文化。