国有商业银行人力资本增值研究

梁 罗 任荣明 唐 娜

摘要：文章从人力资源与人力资本的内涵区别入手，分析了国有商业银行人力资本的构成，并阐释了现阶段国有商业银行在人力资本管理过程中的不足，最后对国有商业银行人力资本增值提出几点建议。

关键词：国有商业银行；人力资本增值；人力资源

对人力资本概念的理解有两类，一类是“内容说”，“强调人力资本的内容构成，认为人力资本是个人具备的才干、知识、技能和资历，并且还有时间、健康和寿命，甚至包括组织权威”。另一类是“功效说”，强调人力资源内在和外在的效用，把人力资本定义为“凝结在人体内，能够物化于商品或服务、增加商品或服务的效用。并以此分享收益的价值”。

对于我国的商业银行的人力资本管理而言，将人视为资本。与实物资本具有同等特性：投资性、逐利性、价值性、有限性和增值性等，必须作为资本进行保值和增值。商业银行人力资源部门的工作重心是提高人力资源价值。所以，随着我国商业银行的高速发展。其人力资本增值方面的研究目前却并不多也不够深入。人力资本涉及具体的投资、积累、回报过程，本文希望在其人力资本增值的战略上进一定的针对性的研究探索。

一、商业银行人力资本的主要组成

商业银行人力资本主要包括管理者、核心业务人才、客户经理、产品经理、风险经理、IT人才、业务熟练的柜员及等内容。

1、管理者。管理者是商业银行内部具有经营管理能力的人才的总称，包括各级机构负责人即银行行长类管理者，各级机构内设部门负责人即部门经理类管理者。管理者属于经营管理型人力资本。

2、核心业务人才。核心业务人才是指在商业银行某一业务领域，通过长期工作积累了丰富经验，并能熟练运用业务知识对相关业务进行指导、改进，以提高工作效率，创造银行价值的操作型人才类无形资产。

3、客户经理。客户经理是商业银行负责信贷类、中间业务类、个人金融类业务营销，拓展客户关系的具备金融产品知识和沟通技巧的市场营销型专业人才，属于市场开拓或产品营销型人力资本。

4、产品经理。产品经理是商业银行中通过接收内外部人员反馈的产品和服务信息，进一步分析、了解客户对金融产品、服务的需求，在对市场和产品特点深入研究基础上，为客户量身定做专门金融产品、服务的一类专业人才。

5、风险经理。风险经理是根据商业银行相关制度、规定。并结合自身实践经验对商业银行资产、金融产品中具有风险性的部位、环节进行审核、控制，揭示风险隐患，以期降低风险。减少损失，保全银行资产，提高银行收益的专业型人才。

6、IT人才。IT人才是负责银行IT整体规划，根据业务人员提出的业务需求开发应用系统，对系统运行进行日常维护和版本升级的专业性人才。IT人才作为商业银行技术创新型人力资本，在银行业务的发展过程中起着举足轻重的作用。

7、业务熟练的柜员。业务熟练的前台柜员是具有履行岗位职责所需要的文化水平、专业知识和业务技能，熟悉支付结算等银行规章制度和业务产品知识，具有一定服务手段和与客户沟通能力，依托银行营业网点，为客户提供对公、对私产品服务的银行员工。

二、国有商业银行人力资本管理存在的主要问题

1、人力资源与人力资本概念混为一谈。国有商业银行的人事部门基本从传统国有垄断企业的“人事科”转化而来，行政官僚性比较明显，工作重心并没有从最初就定位于市场竞争和人才的开发和培育，而且领导层对人力资本和人力资源概念的认知仍存在一定的误区。很多商业银行认为人力资源管理和人力资本管理只是说法的不同，概念的内涵和外延一致，这种认知导致很多中资银行的人力资源部门尽管对外宣称重视人力资本的开发，但是具体的实际做法沿用传统的人力资源管理做法，如重视员工的教育和培训，关注员工的福利待遇，以及员工的职业发展等。这种做法中银行员工处于被开发和利用的地位，并没有确立人力资本管理理念所宣扬的员工居于保值增值的主体地位。

2、国有商业银行对人力资本缺乏长期、有效的激励机制。长期以来，国有商业银行最常用的手段主要是思想教育、荣誉奖励、奖金激励、职务晋升等。考核突出表现为只关心被考评者过去的业绩，而不关心达到绩效目标所经历的过程：把考核理解成对员工的评价，为员工的工资发放和晋升提供依据，对员工未来的发展和能力的提高缺乏关注，忽视了考核的本身目的在于提高员工的个人绩效水平，不注重主管与员工的经常性沟通。

3、职业生涯管理缺位，员工归属感下降，影响了国有商业银行人力资源价值的实现

在现阶段，随着国有商业银行改革的深入，“人员分流”政策成为前一阶段主要改革措施，但人员分流并没有实行人员细分，因此难于在分流过程中实现留住人才和激励人才之目的，同时，银行自身机制的改变使员工对银行组织的忠诚度产生动摇，“朝不保夕”的感觉在一定程度上冲淡了主人翁精神，银行的人力资源价值难以得到充分体现。随着新兴股份制银行与外资金融机构在优厚薪酬待遇、合理用人机制等的诱惑下，造成国有商业银行内一大批高素质优秀专业人才的流失。

4、培训的战略导向不强，影响人力资本持续创造价值。目前，国有商业银行虽然以各种形式对员工进行培训，但没有从战略发展的高度制定和实施培训规划。培训体系的建立不够完整。重实用、轻培养。存在人力资本投资严重不足的现象，在培训内容上比较注重技能培训，对员工素质培养和潜能开放培训相对较少，在培训结果的使用上，也没有将员工培训的成绩作为聘任聘用。岗位调配、晋级晋职的重要依据。

三、国有商业银行人力资本增值的途径研究

1、打造学习型组织。为人力资本增值营造环境。学习型组织是在发展中形成了持续的适应能力和变革能力的组织。彼得·圣吉认为。学习型组织的真谛在于活出生命的意义，可以用心灵的转变来概括，“大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起研究如何共同学习”。这是对传统权力等级型组织的否定。在这样一个大环境中。学习成为生命的一部分。由于终身学习成为一种需要。员工得以继续维持原有的知识优势，并能够取得自身价值的拓展。

在打造学习型银行的过程中，商业银行的各级领导必须实现角色上的转变。从管理者、领导者转变成“设计师”、“教练员”和“服务者”。为员工们创造深入学习，持续学习的氛围。

中央银行在构建学习型组织的探索中做得就很成功，他们在原有的组织框架中引入矩阵组织结构，形成了以下几个优势：一是能够最有效地整合组织的资源，最大限度地实现资源共享。以在工作流动性需求和职能管理之间保持平衡，提高效率，降低成本。二是可随时增加或减少内部成员，使人员配备和任务结合。组织内成员交流和沟通比

较畅通。三是能够消除各部门间的本位主义，加强横向联系，团队化工作、团队化学习得以实现。有利于促进理念、技术、制度等方面的创新，从而强化组织的学习效能。

2、留住各类型人才，保全银行的人力资本。加里，贝克尔指出，人力资本投资的动机取决于预期收益率，如果其它条件不变，员工工作时期的延长增加了投资的收益率。如果这项工作并不是工作者所期望的。个人预期工作时间不长，那么工作者就不会有进行投资的积极性。

银行要留住人才，首先就要建立各层级员工的职业归属感。提升员工归属感涉及到企业文化塑造，绩效管理，科学的激励机制。具有竞争力的薪酬等人力资本管理的很多方面：二是拓宽沟通的渠道。适时的沟通还可以及时疏导员工不满情绪。减轻工作压力。银行要着力创造宽松的工作环境，克服纵向沟通的阻力，使上下级进行平等对话。并且沟通内容应该较以往内容扩大化，员工的生活、学习都可以成为关注对象。

上海银行浦东分行在这方面做的就很好。他们定期举办员工联谊会、员工出游，并开展类似家庭日这样的活动，创造优良的工作氛围，让员工真心情愿留在上海银行工作。

3、教育培训，人力资本投资的首要途径。培训是银行进行人力资本投资的主要方式，可以提高员工的工作能力。培训可以获得长期收益。所以，人力资源会计的提倡者认为，教育培训属于资本性支出，不应该费用化而应该资本化。培训需求分析、培训项目实施与管理、培训效果评估与反馈等组成了一个完整的企业员工培训项目系统。结合企业的战略发展目标建立近期、中期、远期的培训计划则由此组成了企业完整的培训体系，这是保证商业银行面对外部市场竞争情形的变化均可经培训造就与之相适应的人力资本的基本要求。

4、职业生涯管理。助力人力资本的合理配置。企业要解决好用怎样的人和怎样用人的问题，从招聘开始，就要策划职业生涯管理。商业银行可广泛引入测评工具分析员工的个性与人力资本价值所在，帮助员工做好职业定位与开发。在人力资本配置过程中要遵循人力资本增值途径，使岗位和个人互相适应，通过最优配置使人力资本发挥最大价值。职业生涯管理应该兼具宏观性与微观性。一方面度身定做，一方面整体规划，把个人生涯和组织的生涯结合起来，达到两者的平衡。引导员工使其发展轨迹与企业目标一致。国有商业银行在具体用人工作中，还可以大力推行竞聘上岗的用人办法，再配以科学的绩效考核、薪酬与晋升机制。拓展员工职业发展通道，保证人才合理有序流动。

5、岗位轮换，充分满足人力资本的流通特性。银行的各工作岗位具有业务种类全，业务量大的特点。造成银行分工比较细，使得长期在同一部门、同一岗位工作的员工。只对自己分管的业务熟悉，而对其他业务知识了解较少，这极大降低了员工的综合业务素质。实行岗位轮换后。员工在日常工作中就能得到在各岗位学习、实践的机会，使他们在岗位轮换过程中，知道自己的特长是什么，能胜任哪个岗位的工作，为员工公平竞争上岗打好基础，使有限的人力资源得到优化配置，达到“人尽其才。才尽其用”，实现个人发展与银行机能提升的双赢。

在轮岗过程中可考虑部门之间交流、总行与分行交流、国内行与国外行的交流。通过部门间交流可以提高员工系统把握全行业务，提高业务运转的合理性：通过总分行交流有利于将政策制定与实际工作相融合，避免管理与业务具体操作脱节带来的工作效率低下的情况：通过国内外行交流既可以扩大员工视野，更新理念，也可以对国际业务和国际准则进行实地印证，强化实践、提高能力。

6、建立科学严谨的管理信息系统，保障人力资本管理顺利实施。应对新形势对人力资本管理要求的系统必须能够达到更高的要求：高效地帮助人力资源部门处理人事管理、报销管理、医疗管理、休假管理、出勤管理、招聘管理和薪资管理等日常事务，支持人力资源部门的众多配合组织实现战略目标的行为。具体来说，人事管理子系统能否全面记录银行员工的所有相关信息，支持员工对个人信息的实时更新；保障管理子系统能够实现基于企业薪资体系支持从报销申请到审批等流程的管理：医疗管理子系统能够记录员工的健康状况和医疗报销信息：休假管理子系统帮助员工申请休假；出勤管理子系统能够轻松记录员工的出勤状况：招聘管理子系统能根据职位进行求职者的建立筛选，录用职工基本情况的记录。浦东发展银行就借助eHR系统，实现对全行业务流程、关键操作步骤和全行一万四千多名员工的整合；引入标准化、自动化的操作系统提高浦发银行人力资本数据的质量和集成性，进而提高管理层获取相关信息和决策能力：通过支持员工的自助服务，提高人力资源管理部门的服务能力，极大的增加了员工对组织的满意度。

随着国有商业银行人力资源管理经历了“传统人事管理——人力资源管理——人力资本管理”三个阶段、每一次转变都是对人的权力和尊严的尊重。目前需要真正步入人力资本管理阶段，人力被视为资本去管理，人力资源部考虑个人的持续发展和长期贡献，保持与每个人的紧密关系与银行的和谐发展，创建一致认同的组织文化。其人力资源部门工作重点从传统意义上的资源管控职能延伸为提升人力资源的价值。因此，本文以上针对国有商业银行人力资本主要构成以及存在的一些误区和问题，探索性提出了国有商业银行人力资本增值之道，以供后续更加深入和量化的研究。