略论市政企业工程项目管理

李　旌

摘要:规范、完善、加强项目管理已成为各市政施工企业深化改革、加强管理的重要内容。加强项目管理,理顺市政施工企业项目成本思路,确定全员成本管理意识是当前市政施工企业项目管理创新的需要。

关键词:市政企业 工程管理 项目管理

中图分类号:TU71文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0035-02

1组建规范的项目经理部

1.1项目经理部是市政施工企业的基层组织,生产、经营、管理、服务是它的四项基本职能

项目是一次性的成本中心,项目经理部是一次性的施工生产组织机构,项目经理是一次性的授权管理者。

第一,聘任项目经理及组建项目班子是关系到工程项目完成结果的根本,也是关系到企业形象和占领市场的大事,所以要谨慎选拔项目经理,实行竞争上岗。要严格按照项目管理规定,本着两层分离的原则,项目部的管理及操作人员从企业人才、劳动中心招聘人员,包括劳务队和正式员工。

第二,设置项目管理部门。根据具体情况,工程项目部要设置经营、技质、工程、材料设备部门及综合办公室等基本部门,同时制订相应的职责,聘任负责人,对各单项工程也要聘任负责人,做到职责明确,人员到位,各负其责,各司其职。

第三,制订项目部管理制度。为有章可循,保证运转,必须制订好项目部各项工作、管理制度。工作制度包括:会议、值班、考勤、施工日志、请示报告、工作讲评、生活会等制度等;管理制度包括生产计划、进度、统计、质量、技术、成本、劳务、安全、材料、设备、现场管理等制度。明确项目部各类人员的岗位责任制,包括民工行为守则。结合企业文化建设,制订项目部人员行为规范,规定统一着装、接待用语、电话用语、安全帽使用、胸卡佩带等要求,使项目部人员工作有目标,行为有规范,考核有标准。

第四,建好办公区、生活区。办公区与民工生活区要分开,本着规范、适用、节约的原则进行。会议室布置、办公室的配备、图表上墙、绿化美化等都要严要求、高质量。办公区做到整齐、卫生,创造良好的办公条件。民工区要规范化,各民工队驻地挂牌,民工宿舍要求干净,统一民工食堂,便于管理。

1.2规范项目经理部的基础管理,将各项管理贯穿项目施工的全过程,管理好,利于工程施工

1.2.1工程、劳务、材料管理

工程管理为计划及分包。项目部的全部生产经营活动纳入计划轨道。以便合理利用人力、物力、财力。计划内容包括施工计划,有结构类型、建筑面积、开竣工日期、进度要求、自行和分包完成工作量工程量、单位工程形象进度等;机械施工计划,所需各种机械的名称、数量、规格等;劳动力计划,需要的工种、人数;这些计划指标要切合实际,留有余地。施工计划是尤为重要的,必须制订网络图,并控制好。要贯彻日保旬、旬保月、月保季的原则,确保重点,做到合理、科学,要始终抓紧平衡、协调工作,根据变化随时调整,使计划具有严肃性、权威性。搞好工程分包有利于灵活经营机制,降低成本,提高效益。要选择合格的分包方,对其资质、业绩、人员严格审核。项目经理确定分包标底,并报上级审批。分包方式可分为单项、单位、分部工程。分包形式可分为包工包料、包清工、承包机械费等。分包管理要明确双方责任、划清进度、质量、安全、材料供应、文明施工等内容,公司、项目部经常进行检查。上述这些项目部都要有较详细的记录和原始资料。

劳务管理主要是劳务分包。项目部使用劳务是由公司劳动中心根据有关规定引进的具有资质的劳务队伍,使用的劳务队要全部通过严格的审核手续,并实行劳务招标,选择资质好、能力强的队伍,为工程保质、按期实施打下良好的基础。

材料招标采购。①选好合格供方,由项目部与公司材料设备部门共同选择。选择时考虑供应商地理位置、资金状况、信誉情况等;物资价格信息收集,通过多种方式、渠道进行;采购招标,实行总量控制,由项目经理计算,公司经营部门审批,并与公司材料部门签订合同。②价格控制,工程量清单中的价格不能成为价格的高限,因为是组价。需项目部预算员及公司有关人员进行分解,计算出材料真实价格,报公司材料部门作为材料价格的标尺。③招标底价以上限为依据,通过搜集市场行情,定出合理标价。中标价不是越低越好,要综合考虑中标单位的情况,保证价廉还要物美。④对辅料采购以金额控制较好,对每个单项工程的支出加以控制。辅料计划要准确,严格领用手续,执行限额领料。项目部可按单项工程量及辅料占的相应比例一次性分包给包工队或按辅料金额全面包给供应商,实现零库存管理。⑤在材料采购过程中,综合运用各种方法,实现降低成本,增加效益的目的。

2技术质量、安全管理

在技术质量管理方面首先有质量目标,根据此目标,建立完善的技术质量保证系统,作好设计交底,编好施工组织设计和质量计划。技术交底单作为施工工序指导书必须以分项工程分项工序编制,包括技术措施、单项尺寸、质量标准等。提前编制季节性措施,严格执行技术法规、文件。项目部质检人员严格施工过程中的监督检查,对单位工程、部位及分项工程质量进行等级评定。项目部加大试验力度,对使用的试验仪器认真检查,现场搭建砼试块养护间。项目部设专人负责技术资料管理。

安全管理上要常抓不懈,根据工程情况制订主要预防措施,在项目部人员大会上宣传,引起重视。建立一把手安全负责制,以项目经理、分项经理构成安全负责机制,以项目书记、安全员组成监督检查网络,两套机制相互配合、互为补充,起到堵塞漏洞的作用。对分包单位安全控制也是项目部的重点工作。严格(下转第38页)(上接第35页)执行先与分包单位签订安全协议,再进场施工的原则,明确安全责任,同时对其履行协议情况如实记录,对不履行的分包单位进行处罚。分包单位的用电实行监督,划分用电安全责任区,组织定期联合检查。对外租机械先签订安全协议,组织进场检验,签订安全交底单,进行日常检查等措施。重视安全文化,统一服装,规定安全帽使用方法,规定各种颜色安全帽为不同人员使用,给外来人员佩带安全须知的胸卡等,不断加强安全教育,进行安全知识普及。

3工程项目部要认真抓好成本管理

项目部建立多部门人员参与的成本控制体系,明确有关人员的责任、权限。认真做好劳务招标,通过不同途径了解劳动力价格,制订劳务招标细则,减少计时工数量,从而降低成本。在材料采购上加强联营、互利互惠。加大材料招标力度,提高采购效率。严谨编制招标文件,多渠道收集价格信息,扩大供应商范围,抓住供应商为抢占市场,在数量不大供货金额不高的材料上保本经营的心理,最大限度压低材料价格。限制材料采购的数量,避免完工后材料剩余。加强现场材料的领用、消耗。严格执行限额领料,建立周转材料的领用、回收责任制度,并与领用人利益挂钩。加快对废旧物资的处理,降低采购成本,充分利用闲置资源。对机械租用管理主要是根据需要按月租用,现场机械专人统一调动,减少闲置。化小计量单位,按实际以小时计算。机械人员每日记录工程部位机械情况,月底汇总及时办理确认。对分包报价认真审核,以审定后的工程量为基础进行收支对比,防止业主清单数量错误给分包商可趁之机。细化合同管理,专人收集、整理合同变更依据及签认单,以便索赔。

4企业文化建设

工程开始就要注意抓好企业文化建设,在视觉规范上,建好办公区和生活区。办公区的大门使用规范的标准,办公室做到统一布置,会议室的图表、标语、布置做到高标准。办公区内的绿化、美化令人耳目一新。民工宿舍尽量干净整洁,分片负责。施工现场的料具码放、标识、文明施工做到规范化。在人员着装、佩带胸卡、戴安全帽等项要求要有严格规定。除视觉规范外,还要制订行为规范,教育项目部员工说话文明、行为规矩、办事细致,体现正规企业的风貌。

5项目部的解体

项目经理部是一次性的施工生产组织机构,工程项目竣工后,要及时解体。项目部解体要进行以下步骤:第一,进行总结。对工程质量、安全、成本、环保、用工、分配等情况进行分析总结,公司对项目部进行评价和奖惩。第二,人员、物资、材料、资料的处理。项目部人员根据下一个工程进行安排,需要的转到下个工程项目,不需要的进入劳动人才中心,在全公司范围内另行分配。剩余物资清点上交公司材料设备部门,材料做到零库存。收入落实,洽商结算彻底完成,业主认可。工程竣工资料整理完毕,交有关部门收存。完成上述工作后,项目部宣布解体,公司有关部门下文通告全公司。

规范项目管理,对保证工程施工,加强企业管理带来很大的利益。市政施工企业实行两层分离的机制后,项目部正规化管理尤为重要,非常需要一套完善的项目管理办法,是市政企业进行现代化管理的必经之路,也是市政工程管理上的创新。