企业并购中文化整合的问题解析

车　畅　郭翔宇

摘要:在全球经济一体化的今天,企业“自我积累、自我发展”的格局日益满足不了全球化经济的需要。企业为扩大企业市场占有率,拓宽企业经营范围,提高自身竞争力,企业并购越演越烈。在企业并购的过程中,由于企业文化冲突的存在,企业必然面临文化的重新整合问题。文章归纳了企业并购中的文化整合存在的一些问题,并相应的提出一些建议。

关键词:企业并购;企业文化;文化整合

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0007-01

企业文化的整合是无形的,是指各种文化磨合、协调,变为整体的或完全的这样一个过程,或者是变为整体的或完全的一种状态,它在企业并购重组中起着非常重要的作用,它的好坏将直接影响着文化协同效应的大小,是并购企业整合的核心。同时也是企业并购中最困难的任务,因为文化的整合涉及对人的思想和行动的改变。不少企业在并购中因文化整合不当而“跌入困境”。

1文化整合过程中存在的问题

1.1企业文化差异性增加并购的文化风险

文化差异是区分不同企业的重要标志,它在并购过程中增加了整合的复杂性,可能带来种种文化风险。并购的文化风险,就是因文化差异而产生的组织间和员工间的缺乏理解和认同而对并购后企业的正常生产经营构成的潜在威胁。这些文化风险如果不能得到妥善解决,就会产生文化冲突,甚至威胁到并购后企业的运作效率。

1.2缺乏对文化差异的理解,忽视文化整合问题

许多从事并购的公司忽视了文化差异,将其归为非主要考虑的“软”因素。认为他们从事的是同一个行业,所需要考虑的仅仅是结果。在他们忙于表面的战略和财务问题时,文化上的冲突和融合的失利会产生企业凝聚力的下降、员工信心的丧失、以及业绩下滑等问题。尽管有的领导者了解企业文化,但没有理解透彻,所以没有优先重视文化因素。他们通常会忽视文化差异问题,没有采取或实施有效的文化融合措施。

1.3缺乏合适的整合方式和措施

①整合方式粗暴,引起员工抵触。有些企业虽然在并购后考虑了文化整合的问题,但往往方式过于粗暴,而引起员工的抵触或反感情绪。从而导致雇员将文化整合看作威胁产生焦虑和压力,甚至以消极怠工或离职来抵制。

②缺少有效地文化整合措施。要制定有效的文化整合措施,要以对并购双方文化的测评和双方的合作为基础。而通常并购双方由于彼此不了解或者未进行有效测评,故很难制定有效地整合措施。而且文化整合的操作过程需要很强的艺术性和计划性,而在并购中领导者往往无法灵活地掌握。

2企业并购中文化整合策略分析

2.1加强对文化整合的重视

在企业文化整合的过程中,务必要使每个人在决策和行动时都能考虑到企业文化这个因素,在面临各种硬件问题的压力时,千万不要忽略文化的软件问题。要采取有效的措施对双方的文化进行整合,建立新的文化,总之就是要重视文化整合,并创造一个沟通畅达的环境。

2.2做好文化整合的前期工作

①调研原企业文化状况,罗列整合双方的文化。在整合前甚至并购前就应对双方的企业文化碱性调研,最好能邀请一些专家或审查小组来对双方的文化进行客观的评估,并找出两者之间的差异,进行全面的分析,对这种差异给自己带来的风险和成本进行预测,为下一步的并购决策提供依据。这可以使决策者更了解双方的文化,找出可迅速操作的领域、可能发生摩擦的领域、双方相同的认同感等,在磋商时找到共同语言。②进行不同文化之间的培训。对员工进行不同文化间的适应性训练,可以加强员工对不同文化、不同组织环境的反应和适应能力,增进不同组织文化背景下员工与员工之间、员工与企业之间的沟通和理解。这种培训的内容包括员工对文化的认识、敏感性训练、对语言的学习、不同文化间的沟通与理解、冲突的处理、地理环境的模拟等等。同时这种培训还有助于领导者和员工思维灵活性的提高和应变能力的增强。

2.3合理选择文化整合模式

在选择文化整合模式时,一般需要考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。企业应该根据自身的特点选择合适的整合方式,勾勒彼此文化上的相同点,吸收彼此文化的优势,相互融合,尽快建立一种更有利于企业发展的企业新文化。总之,并购企业要认识到并购双方文化的整合是一项复杂而又长期的工程。并购双方在实际的操作过程中,要一切从实际出发,理论联系实际。在运用各种文化整合理论的同时还要结合影响文化整合的各种各样的因素,选择适合自身的文化整合措施和模式。

参考文献:

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