企业并购文化整合与领导参与度

刘泽双 LIU Ze-shuang；薛会 XUE Hui

（西安理工大学，西安 710054）

（Xi'an University of Technology，Xi'an 710054，China）

0 引言

随着世界经济的不断发展，企业并购浪潮的不断高涨，企业并购过程中的问题不断的被暴露出来。其中，文化整合问题占据主要地位。文化整合是企业并购成功与否的关键影响因素之一，据统计，在企业并购浪潮中，成功率并不高，只有不到50%。其中，80%都是由于企业并购整合时忽视了文化整合的重要性，而只注重有形资产如财务、资源等的整合[1]。如同异地婚姻，两个来自不同国家、地域拥有不同的文化底蕴和民族文化传统的人，要想婚姻美满长久必须进行一定的磨合、沟通，以达到互相尊重、互相理解，从而消除文化差异带来的冲突，和谐美满地生活在一起。企业也一样，并购双方由于不同的成长环境，进行并购时就必须进行文化整合，充分沟通，使并购双方能够相互融合，从而达到1+1>2的协同效应。

而领导者正是开启文化整合的发起人，文化整合过程的护航人和文化整合后的巩固者，故领导的参与程度与企业并购文化整合的成效成正比。“火车快不快，全靠车头带”。领导对文化整合越重视、参与程度越高，对文化整合的具体细节如：文化整合计划、整合模式等就越会仔细认真琢磨，文化整合的成功率就越高。领导就是指挥、带领、引导和鼓励下属或追随者为实现企业目标而不断努力的过程。所以领导者必定有下属或追随者，并且领导者拥有影响他们的能力或力量，而领导的目标则是通过影响他们来达到企业的目标。领导者在企业中是一面精神旗帜，他们的言行影响着企业的兴衰荣辱。企业领导者对企业文化的构筑具有不可替代的作用，企业领导者在并购后新企业文化的建设过程中充当的角色，一是设计师，通过并购后的文化整合使新企业文化符合并购后企业的发展需要；二是牧师，通过不断地步道，以及自身示范，使员工接受并购后新的企业文化[2]。从而可知，领导参与对企业并购文化整合的重要性，而目前对企业并购文化整合的理论与实践研究主要集中在对企业文化内涵的分析、整合模式的选择等方面，领导参与成为文化整合过程中“被遗忘的角落”。故文章从企业并购文化整合的领导参与度出发，分析了并购企业文化整合过程中领导参与的现状，即零领导参与和低领导参与，并指出了其危害之处。同时，给出了相应的策略建议，供并购企业借鉴。

1 企业并购文化整合与领导参与度现状

领导之于企业，犹如大脑之于人。企业进行战略并购，对有形资产的整合不言而喻，而对于那些具有隐性特征的企业资产的整合就需要领导者的推动来完成了。如同大脑指挥人进行学习、劳动等，没有大脑发布的命令和对人进行学习的重视，人体的各个器官就只会本能的做一些动作，而不会进行学习等。企业领导是整个企业的中枢神经，最高指挥中心，对整个企业的经营活动进行着指挥、协调和激励。在企业并购整合过程中，领导的重视、参与程度对并购整合的成功与否起着关键性的作用。但是，在并购整合案例中，领导者的注意力主要集中在对有形资产如：原材料、能源、销售渠道和财务等的整合上，对企业文化整合的重视和参与程度则存在着零领导参与度和低参与度的现象。

1.1 零领导参与度 零领导参与度是指在企业并购文化整合过程中由于种种原因，领导并未有丝毫的涉足。企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用，纵观国内外优秀的企业文化，其中都闪现着创业领袖的价值观、个人信念、人生观以及世界观。企业领头人的精神、管理风格及其经营理念的贯彻和传播，都极大地影响着其各方面的行为，对企业的长期发展有着至关重要的作用。例如，“以创新及平易近人”的山姆·沃尔顿创造了沃尔玛商业帝国；对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承有了摩托罗拉公司；对“效率至上”原则的推崇成就了戴尔的戴尔公司等[3]。

尤其在中国，现有的企业结构和制度，使得领导者和企业文化有着深刻的关联。随着社会经济的快速发展、企业中股权结构的集中以及公众化不够的现实等，自改革开放以来中国有90%以上甚至99%的企业文化受到企业领导者的影响。所以，在构筑企业文化过程中，企业领导者的责任重大。它要求企业领导者将其宏大抱负，归纳并统一成为全体员工的共同意志，贯穿于企业经营行为的始终，最终实现于市场终端。但是，在进行企业并购文化整合的过程中，领导参与度为零而导致失败的案例很多，其中，零领导参与度主要是由于以下原因所致。

①领导对进行文化整合无意识。由于企业领导者并无进行文化整合的意识，更不用说亲身参与其中，从而造成零领导参与度的局面。随着世界经济的不断发展，企业文化在企业的生产经营活动中逐步形成，并且是以人为中心、以一定的传统民族文化氛围为基础、以激发人的主观能动性与自觉性为目的，同时具有本企业特色的文化观念与管理思想的总和。从而可知企业文化即企业在生产经营过程中沉淀下来的为企业员工所接受的企业的价值观念、经营哲学等的总和，是企业的灵魂。但是，企业文化是企业的一种特殊的财富，具有长期性、惯性、深层次性、隐性等特征[4]。其中，其隐性特征决定了企业文化的不易察觉性，正如专家所称：“企业文化如同呼吸，只有在它受到威胁时你才会想起它。”再者，有些领导者对进行企业并购文化整合缺乏足够的经验。因此，不少企业领导者对企业并购时进行文化整合无意识，从而在进行企业并购整合过程中并未进行文化整合，更不用说领导参与，故而造成了企业并购文化整合零领导参与度的局面。

②领导对进行文化整合意识模糊。随着全球一体化进程的不断加深和市场经济的不断发展，各国的企业并购案例不断增多，对企业并购案例的分析和研究不断的深入，及企业自身的不断学习提高，企业领导者开始认识到并购整合时文化整合的必要性。但是，由于起步晚经验少，领导对进行文化整合的意识较为模糊，基本上停都留在表象层面，对文化整合的认识具有片面性，使得领导者并未给予文化整合以充分的重视[5]。加之，官僚主义思想对企业领导者的侵蚀，使得领导者认为文化整合过程中自身的任务就是授权文化整合权利，至于文化整合过程中制定文化整合计划、确定文化整合模式、执行文化整合等事宜都是下属的事，身为领导者不需要对此等琐碎事务“事必躬亲”，从而使得企业并购文化整合出现了无领导参与的现象。

1.2 低领导参与度 低领导参与度即指在文化整合的漫长过程中，领导者由于各种原因只是在前期参与了文化整合或者是在整个整合过程中只是限于指挥、控制并未亲身实践。领导者在塑造企业文化的过程中起着关键的作用，其本人的模范行为就是种无声的导向和号召，会对员工产生很强的示范效应。因此如果一个企业没有领导者以身作则，要培育和巩固优秀的企业文化是尤其困难的。这就要求企业领导者观念更新、作风正派、率先垂范，真正肩负起带领要企成员共建优秀组织文化的历史重任[6]。

由于企业并购文化整合存在着暂时性（即企业在并购重组文化整合后，随着新企业文化的初步形成，便停止了对新企业文化的巩固加强，甚至停止了文化整合时的一些培训沟通、视觉强化、政策制定等。）的问题，故即使领导者认识到文化整合的必要性和可能性后，在文化整合的短暂过程中领导者参与了进去，但是对整个漫长的文化整合过程来说，领导在企业并购文化整合过程中的参与程度非常低，存在着低参与度的现象。同时，由于领导者忽视了自身的以身作则、身教示学的强大作用。在参与文化整合时，仅停留在制定整合计划、选择整合模式并配以相应的企业规章制度来配合文化整合的进行。并未以要求员工的规章制度要求自己，没有对员工形成榜样作用，可以说领导对进行文化整合的参与度非常低，从而形成低参与度的问题。

2 解决策略和建议

2.1 增加对领导者的技能培训，为企业输送新鲜血液

针对领导者对企业并购文化整合的无意识或意识模糊的现象，企业应制定对领导者的培训计划，并与国内外著名高校建立长期的合作关系，促使领导者定期、实时参加管理培训、管理技能研讨会、国内外著名管理大师的学术报告会等。从而使领导者通过向国内外各个先进的管理组织、个人学习，不断深入对企业文化的认识，继而在企业进行战略并购时增强对文化整合的重视程度。最终，能够在并购前，主动开启文化整合的大门，推动文化整合的实施，并积极的参与其中。如亲自参与设定简单精确易理解的文化整合目标；经常与员工沟通，了解其物质和精神需求，并有针对性的进行心理辅导和精神安慰，设法挽留住核心人才；通过召开会议向员工披露所其所关心的一些重要信息，如新任的领导、企业战略方针以及企业未来发展规划、福利待遇问题、裁员问题以及员工个人发展等问题，消除员工的各种顾虑和担心，争取得到目标企业员工的认同和支持，并且努力消除由于双方文化差异造成的冲突和障碍，共建新的企业文化；时刻培养员工的自豪感，在最关键的整合任务上给员工激励，经常表扬及搞活动庆祝文化整合的成绩；经常示范，重诺重践；认识到流程就是力量，好的流程是高效组织的关键，参与确定文化整合流程，确保员工养成尊重流程的习惯；定期检查成效，并购后，主动到被并购企业与其广大员工进行深入的交谈和沟通，听取员工的意见和心声等。领导的参与可使被并购员工的心理得到被尊重的满足，从而充分发挥整合的效果，真正做到“人合心合、心合力合”，增强企业的凝聚力[7]。

同时，在进行并购整合时，可为企业输送新鲜血液，聘请文化整合专家对企业的并购整合进行指导，并成立专门的文化整合小组进行文化整合。具有文化整合经验和能力的整合专家的从旁协助，有助于领导者认识到文化整合的重要性，从而参与到整合的过程中进行实时的监督控制，确保对文化整合的到位，避免零领导参与现象产生的危害的发生。

2.2 建立领导愿景和文化绩效考核机制，培养愿景型领导者 领导愿景是指组织管理中由领导者带领组织成员经过一定的流程形成和确立的组织的信仰和价值观，它突出了组织的使命感和未来发展的生动形象。愿景型领导者是愿景的设计者和传播者，他们通过战略思考，和组织成员间经动态互动后，创造出现实可行的愿景，促进组织竞争优势的获得和保持[8]。因此，通过建立领导愿景，培养愿景型领导者能够使企业并购文化整合时领导者的参与度提高。孔子在《论语》中强调“为政以德”、“其身正，不令则行；其身不正，令则不行。”领导通过提高自身素养，以身试教，努力追求榜样的效力，为员工树立榜样形象。并通过了解员工的价值取向和精神需求，在管理层和员工中建立起共同的价值观和行为规范。与员工沟通和交流，加强对员工的精神和愿景管理，最终使新企业管理制度真正地深入到每个员工的内心深处，使之内化为员工的一种自觉自律的行为，真正实现并购的文化协同效应，从而保证文化整合的顺利、有效执行，最终促进并购整合的成功实现。

文化考核机制是对领导者的文化适应能力、文化管理能力、文化创新能力等处理企业文化相关问题的能力的考核机制[7]。企业领导者在企业中大体有三种角色：一是，作为决策者的行政角色；二是，作为技术业务指导和研究者的技术员角色；三是，企业文化的建设者、贯彻者的文化角色。基于这三种角色，也同时存在着三种业务绩效即：行政绩效、技术绩效和文化绩效。前两者处于显性状态，易于考核，故在实际工作中考核机制较完备，而后者处于隐性状态，难于考核且易被忽略。随着企业经济水平和业务能力的不断提高，企业应借鉴国内外成功经验，建立起对企业领导者的文化绩效考核机制，从而促使领导者在进行企业并购时重视文化整合，高度参与到文化整合之中，使文化整合事半功倍。

3 总结

领导参与度与企业并购文化整合效果成正比，领导者是开启文化整合的钥匙，没有领导的重视和参与，即使进行文化整合也步履维艰。各国企业在进行并购整合时，都存在着领导零参与和低参与的现象，严重影响了文化整合的效率和效果。企业在生产经营过程中应注意企业家人才的储存和企业领导者能力的培养，使领导充分认识到文化整合和自身参与的重要性，并建立一系列的机制与之相配合，避免领导的零参与和低参与，从而使企业并购文化整合事半功倍。

[1]陈国平,景奉杰.我国企业并购重组的文化整合问题研究[J].武汉大学学报（哲学社会科学版）,2005，58(6):784-789.

[2]常婵君,张文洲.企业并购文化整合研究综述[J].现代商业,2009(8):152-154.

[3]许斌.并购企业的文化整合研究[D].北京：首都经济贸易大学学位论文,2009.

[4]殷莎莎.论我国企业并购后的文化整合[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学,2007.

[5]文风.企业并购中的文化整合研究[D].武汉：华中科技大学,2004.

[6]葛华.企业并购后的文化冲突及整合[D].大连：东北财经大学,2007.

[7]MarkA.Youndt,ScottA.Snell,JamesW.Dean,Jr.,DavidP.Lepak.Human resource management,manufacturing strategy and firm performance[J].Academy of Management Journal,1996,39(4):836-866.

[8]NAHAVANDI,MALEKZADEH.Acculturation in Mergers and Acquisitions[J].Academy 0f Management Review,1988,30(1):10-12.