酒店培训体系的建立及运行研究

李　斌

摘 要:通过分析酒店业培训的现状以及存在的问题,结合培训自身的特点,研究培训在酒店运营中能够起到的关键性作用,并且结合实际工作,指出保证培训有效性的原则和措施。

关键词:培训 培训体系 运用 有效性

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)08-203-02

美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说:“企业或事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。”这句话在当今酒店管理的工作中被充分吸纳。员工作为酒店人、财、物、信息四种资源中最为基本也是最为珍贵的组成部分。而培训作为人力资源开发中的重要一环,也日益受到各大品牌酒店的重视。

一、酒店业培训现存问题的分析

无论在国内或是国际酒店管理集团管理的高星级酒店中,都设置培训经理一职,专门负责酒店的培训工作开展。人力资源的充分开发和利用都基于对员工的再教育。但现今,很多酒店的管理人员都将培训与“听课”划上等号,从而导致了酒店培训的工作中存在以下问题:

1.决策层对培训工作的重要性缺乏认识。曾有位上海著名五星级酒店的总经理说过,酒店客房率超过90%,停止酒店培训活动。很多酒店的中高层管理人员虽然很重视培训工作,但在实际工作中仍把对下属员工的培训当作额外的负担。酒店员工工作技能水平参差不齐,来自各地的工作人员文化背景和工作习惯差异较大,而且由于酒店基层工作人员的薪水较低,导致酒店员工的整体文化素养下降。

根据酒店服务业的100-1=0的原则,酒店的每一位员工在进行对客服务的时候都需要应对自如,给客人提供尽可能详细的信息,让客人感到满意。所以酒店员工不分岗位都有必要了解有关酒店信息,工作技能以及酒店提供的客服项目。在高星级涉外酒店中,更要求员工能用一门外语与客人进行交流。在上述情况下,酒店培训工作的全面展开就非常有必要。

2.管理者自身的角色转变尚未完成。在当今知识第一的时代,企业的管理者本身所担任的角色已经发生了非常大的变化。在酒店内,中高层管理人员经常会抱怨下属员工的工作能力不够强,无法领会自身的指令意图。分析其中根本,这些管理人员在某种程度上仍然未能适应角色的转变。进入到21世纪,管理者应当承担更多的“教练”的角色:

管理者应该在日常的工作中应当从知识、技能和态度三个方面着手,对每位员工开展培训。从而使自己的日常工作能够更为有效地进行。

3.员工未能充分领会培训的作用。培训最直接的受益者是接受培训的员工,是员工增强自身竞争力的有效手段。但是很多酒店员工经常把培训与学校的上课联系起来,对培训产生了抗拒感。2009年第一季度,虽然受到金融危机的影响,上海的星级酒店平均出租率仍然达到40%～50%,特别在上海国际车展的带动下,浦东地区的部分酒店依然满房。许多酒店的员工在繁忙的工作之后,再要抽出个人时间进行培训,就会因为私人时间被占用而产生一定的消极情绪,特别是酒店内部年龄层次偏高的员工,从而影响培训的效果。

4.培训工作尚未上升为完成的培训体系。酒店培训部门人员配置一般不会超过3～5人。仅仅依赖培训部的人员对酒店的全体员工开展培训工作显然是无法实现的,因为按照酒店业人员配置的管理,一间房间对应一名正式员工,一家拥有300间客房的酒店就要配置300名以上的正式员工。

而如今,很多酒店没有一套完整的培训体系,因此培训部门不得不将很多培训项目进行外包,花费大量的资金邀请培训公司来开展,形成了“和尚念完经就走人”的现象,培训变成了“听课”。而培训本身并没有为酒店的运作带来预期的收益。酒店决策层在大量的投入之后,发现培训效果并不明显,从而对培训愈加忽视,整个培训工作在酒店运营中将处于越来越被动的局面。

二、酒店培训体系建立

作为酒店的管理者来说,培训工作的正常开展,首先要在酒店建立一套行之有效的培训系统。其次,也就是最终要的一点,酒店的管理人员应当完成由“领导者”向“教练”角色的转变,针对管理和操作过程中出现的问题,利用该培训系统解决所存在的问题。

这里所说的培训体系包括两个方面,一是指培训团队,二是指培训的具体流程。

1.培训团队。一套有效的培训体系最根本的是在酒店内形成一个自上而下的培训团队,大体分为三个层次。

(1)该团队的最高层,即决策者,由酒店的总经理或副总经理担任,根据酒店的经营现状,确立酒店的经营战略目标和经营策略,从而确定培训工作的重点。

(2)该团队的中间层,即管理者,由酒店的培训部工作人员担任,根据培训体系决策人的要求,制订详细的培训计划,监督培训工作的顺利开展,并对培训的结果进行汇总和评估。

(3)位于培训体系基层的,即执行者,由酒店各个部门或者分部门的资深员工、主管或副经理担任,负责贯彻培训计划,发掘部门的培训需求,获取培训的反馈等工作。

2.培训流程。培训之所以能够成为体系,仅依靠培训团队仍然不够,更重要的是将培训的整个流程明确化,形成一种固定的模式,按照酒店的标准对每一位员工进行培训。

(1)培训项目:即每个岗位的工作范围和职责;

(2)培训内容:即根据每个岗位的工作职责编写的酒店工作标准;

(3)培训计划:即对每个培训项目的具体安排,按照标准进行实施。

酒店应该对以上三个项目用文字的形式加以模式化而且应该具体到每个岗位,这样就能够保证每位进入酒店的员工都能接受程式化的培训,达到统一的酒店服务标准。

三、培训体系运用

仅仅建立了团队和流程还不够,能够使团队和流程融为一体,产生实质性影响,更需要把这套体系运用到实际问题的解决之中。现代意义的培训,已经远远不只是“上课”那么简单。管理者在酒店运行过程中所遇到的各类问题,可以将培训的体系融入。具体方法如下:

1.发现问题。在酒店运营中,会因为服务质量,服务态度,信息传递等诸多因素导致客人不满,甚至会引起客人的投诉或客户流失。在该类问题发生时,培训体系将开始运作,问题发生的同时,分析问题发生的深层原因,加以分析,从而明确酒店在哪些方面,哪些部门需要改进,从而明确培训需要。

2.分析问题。根据分析得出的结果,在原有的培训流程和模式中是否存在问题,对原有的培训计划进行修改,并制定新的培训计划。

3.寻找解决方法。根据拟定的培训计划设计培训方案,可以通过多种多样的形式来开展培训活动。根据问题,寻找正确的培训方法。在培训酒店服务技能的时候,如端托、折餐巾花、摆台等项目时,员工往往对单一的技能掌握较快,但对于对客服务项目的学习,如迎宾领位、点菜推销、示酒服务、值台服务等,刚开始接触这些项目时,员工往往表现得比较腼腆,很难找到角色的心理定位,从而进入角色。因此,在教学中采用角色扮演法,在模拟实训室的仿真条件下,分组,分别轮流扮演服务员和顾客,去体验不同的心理状态,以调整自己的行为和心理,在服务程序、服务态度、服务语言及服务技巧等方面都得到很好的提高。

4.实施方案。即实施培训,并开展一系列与培训主题相关的活动,可以由部门分散开展,也可以从上至下分层次开展。

5.检验有效性。经过一个阶段的培训活动,培训部和各级培训员应当及时采取相应措施来检验培训的成果,同时对工作的流程和标准做相应修改,从而减少问题再次发生的概率。

将解决问题的流程和培训流程进行对比,我们可以看到以下模型:

通过上述对比,不难发现,有效地实施培训体系能够对应解决问题的每一个步骤,并形成解决问题的一整套方案。因此,培训的第一步应当从发现问题开始,到获得培训的评估反馈。通过这一流程改进工作方法,提升员工的工作效率,并将出现的问题顺利解决。

四、培训体系运作的着力点

在培训体系建立并运作期间,必须保证培训体系的有效进行,并与酒店的整体战略规划相一致,否则培训就变成了“走过场”,花费了很大的代价却收效甚微,因此在实际操作过程中,应当对以下几个方面加以注意:

1.挑选合适的人员组成培训团队。根据培训团队的组成,三个层次中每个层次的组成人员都负责培训体系正常的运作,这些成员必须对酒店的运作和培训之间的关系有清醒的认识。

在培训体系的决策层,必须对酒店在一年,三年甚至五年的培训期间的整个培训工作进行导向性规划。而管理层应当按照决策层的指挥意图加以贯彻,编写培训计划并监督培训工作的顺利开展。而实际操作者,即每个部门的培训负责人,则负责具体的培训项目。因此,操作者和管理层的挑选对培训工作的开展就显得特别重要。

2.在培训实施的过程中,应当采用集体活动,板报宣传,奖励表扬等多种方式对培训工作进行横向的拓展。例如,酒店中经常开展的客户服务技能的培训,就可以采用优秀员工评比或服务技能竞赛等多种形式进行培训拓展,不但可以有效检验培训成果,更能活跃酒店的工作气氛。

3.注重培训的渗透效应。为了保证培训的质量,酒店对参加培训课程的人数往往有限制。一个30平方米左右的培训教室内,一堂有效的培训课程人数一般在10～15人左右,当然也有一对一的培训或集体培训。要将培训的意图贯彻到拥有300～400人酒店的每位员工,那就要做好培训的渗透工作。一是采取对酒店中高层进行培训,然后再有中高层向下级员工传达。二是采取全员培训,控制好每次培训的人数,然后分多次进行。

4.对培训的整个流程进行监督。上文提到,要使得培训工作能够真正成为一种解决问题的工具,必须从发现问题这第一步开始,按照一定的流程进行。在整个过程中,培训体系的管理层和决策层要负责监督和管理,保证每个步骤都能有效地进行。

5.培训体系与员工的职业发展相关联。为了达到工作标准化,应当对每个部门的每个职位都定制岗位责任和培训项目清单,从而明确每个岗位的具体培训任务。同时,也明确了作为晋升的一个条件,每位候选者应当再接受哪些方面的培训才能够胜任。这样就将培训体系和员工的职业发展相关联,有利于激发酒店员工的培训热情。

6.灵活性与计划性的统一。一般酒店培训部门在年底会对下年度的培训做详细计划,这样可以保证酒店的培训有序进行,也可以使部门和酒店总体的培训交错进行。但是在运用培训体系解决突发问题时,就需要整个体系的灵活应变,在启动培训体系的同时注意和年度的培训计划相配合。

7.培训体系的有效性。首先,培训不是万能的,一套有效的培训机制的确能够很大程度上帮助酒店解决很多知识、技能和意识形态的问题,但是培训并不能应用于酒店所有的运营问题,而且,培训的效用往往具有一定的延后性,所以一些急于改变现状的问题,并不适用培训来解决。同时,必须利用培训团队来保证整个体系的工作有效性,一定要免走过场。

排名世界500强的跨国酒店管理集团,如万豪、喜达屋,在集团内部已经形成了一套统一的培训流程,培训不再仅仅是发展和培养员工的一种工具,而是完全融入到酒店运作的每个角落,作为战略目标中的一种核心竞争优势,从而帮助酒店完成预期的战略经营目标。

参考文献:

1.沈军.教练时代,换个视觉做培训.培训,2005(11)

2.包世红.基于行为导向教学法的高职酒店管理专业实践教学研究.职业圈,2007(10)

(作者简介:李斌,毕业于华东师范大学国际商学院旅游管理专业本科,并于该专业的研究生课程班进修;现于上海市中凯豪生酒店担任培训经理的工作 上海 200000)

(责编:贾伟)